Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
Шрифт:
Руководители хотят видеть отдел маркетинга в качестве стратегического партнера, и во многих компаниях вводят должность директора по маркетингу, так как маркетологи на уровне стратегических бизнес-единиц не имеют достаточного влияния, для того чтобы стать лидерами маркетинговых проектов, затрагивающих несколько стратегических бизнес-единиц. Инициативы по развитию, такие как усовершенствование портфеля брендов, кардинально новые идеи, меняющие рынок, продажа решений или глобальное партнерство по распространению, требуют, чтобы в качестве их движущей силы выступал корпоративный маркетинг.
В восьмой главе рассматриваются преобразования в компании, происходящие во время ее перехода от маркетинга на уровне стратегических бизнес-единиц к корпоративному маркетингу. В этой главе
Распространенное во многих компаниях мнение, что маркетинг выполняет только частные задачи, является серьезной проблемой для корпоративного маркетинга. Маркетологи должны показать, что они могут создавать ценности, управляя общей стратегией компании в парт нерстве с руководителями, и в то же время поддерживать законные интересы стратегических бизнес-единиц компании, имеющих локальное значение.
Воспитание уважения к потребителю
Жалуются не только руководители компаний. За закрытыми дверями своих офисов маркетологи сетуют на непонимание со стороны руководства, которое недостаточно глубоко вникает в вопросы продаж и маркетинговой работы; или же пеняют на то, что в них видят только главного оператора по ценообразованию, благодаря которому продукты компании выдерживают конкуренцию. Или же отдел маркетинга воспринимают как богадельню: исправно спонсируют в хорошие времена, но первому урезают средства в неблагополучные периоды.
Многие маркетологи считают, что их руководители совсем не имеют представления о том, каких результатов может добиться отдел маркетинга, и, кроме того, практически не привлекают его к разработке стратегии корпорации. Практика продвижения товаров, то есть снижение цен, очень распространена в компаниях, потому что отдел маркетинга обязан продавать все, что производится. Этим особенно грешит автомобилестроение. Лидеры компаний Chrysler, Ford и General Motors не уделили достаточного внимания таким ключевым вопросам, как избыточные производственные мощности, частичное совпадение брендов и дифференциация продукта. При отсутствии системы, когда продукт производится по заказу потребителя, растут напряженность и непонимание между продавцами и покупателями автомобилей. Продавцам приходится довольствоваться имеющимися в наличии авто, а клиент хочет получить машину своей мечты – не из тех, что выставлены в автосалоне.
Некоторые руководители ошибочно полагают, что если они наймут маркетологов мирового класса из других компаний, то это принесет им успех на рынке. Между тем, уже отставшей от рынка организации невозможно привить маркетинговые навыки. В таких компаниях, как Unilever и Nestle, работают первоклассные маркетологи, но их деятельность приносит успех потому, что вся компания, в том числе и высшее руководство, работает на потребителя.
Директор должен смотреть на свою работу глазами клиента
К сожалению, руководители компаний часто теряют связь со своими потребителями. Так, генеральный директор одной из крупнейших автомобильных компаний никогда не покупал машины у дилеров своей фирмы, поэтому не мог понять недовольства клиентов. Совсем по-другому относился к потребителям Генри Форд, который говорил: «Когда какой-нибудь из моих автомобилей ломается, я знаю, что вина лежит на мне».
Для того чтобы понять клиентов и их запросы, руководителям и топ-менеджерам компаний нужно смотреть на свою работу глазами потребителя. В американской авиакомпании Southwestern Airlines высшим руководителям вменено в обязанность регулярно проводить время в тех подразделениях компании, где сотрудники непосредственно взаимодействуют с клиентом. Таким образом, топ-менеджеры сами общаются с клиентами и наблюдают за работой своих сотрудников. Стелиус Хаджи-Иоанну,
Руководителю необходимо защищать интересы клиента, контролировать качество, постоянно проверять работу всех подразделений своей компании. Сотрудники лучше поймут его предназначение по его поведению, по каким-то символическим жестам. Например, если руководитель гостиничной компании Mandarin Oriental Hotel, ожидая лифт, увидит полную пепельницу, то он выбросит из нее окурки. В авиакомпании Cathay Pacific при отсутствии свободных мест на рейс могут отказать в билете члену совета директоров этой компании в пользу клиента. Офисы этой компании однажды даже устроили между собой соревнование. Они подсчитывали, кто чаще предпочитал клиентов членам совета директоров, тем самым демонстрируя, что интересы потребителей являются для компании приоритетными.
Опасайтесь придуманных маркетинговых показателей
Желая заслужить уважение руководства, некоторые маркетологи пытаются измерить каждую свою операцию в плане ее влияния на прибыльность и биржевую стоимость акций компании. Однако подобными данными можно с успехом манипулировать, не говоря уже о том, чтобы чего-то там и приукрасить. Между тем, нужно избегать придуманных маркетинговых показателей. Легче измерить тот эффект, который продвижение оказывает на продажи и прибыль, чем эффект от рекламы, но это не значит, что мы должны больше полагаться на продвижение. Так, Coca-Cola не стала бы брендом, признанным в мировом масштабе, если бы не вела свою рекламную кампанию в течение последних 100 лет.
Каждый сотрудник организации, в том числе и маркетолог, должен стремиться к увеличению прибыли. Если прибыль начнет снижаться, компания не сможет обслуживать клиентов или привлекать ресурсы для их приумножения. Показатели продажи и прибыли говорят нам о том, насколько хорошо фирма работала в прошедший период. Сюда же нужно добавить маркетинговые показатели, такие как ценность торговой марки, удовлетворенность клиента и его доверие. Таким образом выстроится картина сегодняшнего состояния компании и появятся контуры перспективного развития. Руководитель играет существенную роль, являясь своего рода балансом. Роберт Рили из гостиничной компании Mandarin Oriental Hotel как-то сказал: «Как исполнительный директор я беру на себя всю полноту ответственности за бренд, и так должен поступать любой руководитель… В каждой организации именно руководитель в конечном счете должен устанавливать баланс между краткосрочными финансовыми целями компании и необходимостью создания бренда, имеющего долгосрочную перспективу».
Выстроив по-настоящему важные маркетинговые показатели, можно добиться того, что инвестиции в маркетинг будут служить конечной цели – удовлетворению потребителя и получению за этот счет прибыли. Эти маркетинговые показатели должны ответить на следующие вопросы. Улучшается ли качество обслуживания клиента? Видят ли клиенты созданную нами дифференциацию продукта, и имеет ли она для них значение? Является ли наша дифференциация источником прибыли для компании? Действительно ли высокая цена отражает ту дополнительную ценность, которую мы создаем для клиента? Удовлетворяем ли мы запросы своих клиентов лучше, чем наши конкуренты? Используем ли мы конъюнктуру рынка быстрее, чем это делают наши конкуренты? Правда ли, что дистрибьюторы не могут обойтись без наших продуктов, иначе они не представят достойно весь спектр товаров данной отрасли? Ответы на эти вопросы помогут понять, насколько хорошо работает отдел маркетинга.