Маркетинг на 100%: ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу (5-ое издание)
Шрифт:
В-третьих, ваш поставщик будет благодарен вам, если вы будете расширять бизнес с ним сами или благодаря вашим связям.
Так, когда мы наращивали маркетинговую активность партнеров компании Lucent Technologies, мы предложили им воспользоваться услугами нашего PR-агентства. Это было выгодно нам: мы знали возможности этого агентства. Это было выгодно и нашим партнерам: они знали, с кем им придется работать, им предлагалось агентство с хорошей рекомендацией, знающее телекоммуникационный рынок.
Что бы вы ни делали сейчас
«До свидания!»
Когда мы начинаем долгосрочное сотрудничество с новым агентством, я каждый раз рассказываю им о жизненном цикле отношений. Моя идея проста: точно так же, как и товар, отношения между заказчиком и агентством проходят через определенные циклы (одно из агентств называет это «циклом Манна»).
Период разработки товара соответствует периоду поиска поставщика.
Период выведения товара на рынок соответствует испытательному сроку, началу отношений между компаниями.
Период роста приходится на первый год — агентство вносит свежую струю, энергию, идеи. Агентство на этом этапе уделяет внимание компании-клиенту. Клиент наращивает объем задач, передаваемых агентству.
На стадии зрелости отношения становятся ровными, производительность агентства высокая, у компании к агентству, как правило, нет никаких претензий. Агентство считает, что компания навсегда останется ее клиентом, начинает уделять больше внимания новым клиентам, а к работе со своим старым клиентом подключает менее опытных сотрудников. Руководитель агентства занят расширением бизнеса. Новых идей и предложений становится меньше и меньше. Отношения плавно переходят в стадию упадка — и отношениям наступает конец.
Я прошу поставщиков, с которыми мы начинаем работать, всегда помнить о жизненном цикле отношений и оставляю за собой право напомнить им о том, что наши отношения находятся в стадии насыщения. Для агентства это должно быть тревожным «звоночком». И если в кратчайшие сроки оно не сможет возродить наши отношения (иначе говоря, продлить стадию зрелости), то нам придется искать нового поставщика.
Это нормально. И клиент, и агентство могут устать друг от друга. В этом случае лучше расстаться друзьями.
Какие еще причины приводят к разрыву отношений с поставщиками?
— Слишком высокие цены на услуги агентства.
— Снижение креативности.
— Невыполнение обещаний.
— Несоблюдение оговоренных сроков.
— Некачественная работа.
— Перепоручение работы менеджерам с меньшей квалификацией.
— Текучесть кадров.
— Увлечение другими клиентами.
— Работа агентства на конкурентов.
— Плохая коммуникация между компанией и агентством.
— Межличностный конфликт.
— Изменения в размерах/стратегии компании или агентства.
— Задержка платежей со стороны компании, неправильная оплата счетов.
— Недостаток бюджета со стороны компании.
Одна из моих сотрудниц обладала удивительным качеством. Если ей не нравился ход беседы или собеседник становился
Не бойтесь в нужный момент сказать «до свидания» поставщику, не оправдывающему ваших ожиданий.
И не забывайте, что право голоса есть и у агентств. Если вы не будете поддерживать нормальные отношения с поставщиками, вас тоже могут «уволить».
Не ошибается тот, кто не занимается маркетингом
Делайте ошибки, но не повторяйте их трижды
Покажите мне человека, который не ошибся ни разу в жизни, и я покажу вам человека, который ничего не достиг.
Есть такая притча.
В футбольной команде, у которой случился очень неудачный сезон, руководство клуба решило заменить главного тренера.
Старый главный тренер, передавая дела, предупредил своего преемника о том, что в сейфе он оставляет три конверта, пронумерованные № 1, 2 и 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», — сказал он.
Новый тренер приступил к работе. Закончился первый сезон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшественника, он открыл сейф, вскрыл конверт № 1 — там было написано: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клуба дало ему возможность улучшить ситуацию.
Проходит еще один сезон — команда играет еще хуже! Тренера снова вызывают «на ковер». Тот — к сейфу, вскрывает конверт № 2, читает: «Бери всю вину на себя». Тренер на встрече с руководством клуба так и поступает: «Да, виноват, не справился, допустил ошибки, где-то просмотрел, где-то погорячился…" И руководство клуба дает ему еще один шанс исправить ситуацию.
Третий сезон — и команда вылетает из лиги, в которой играла. Разгневанное руководство вызывает тренера вновь. Тот спешит к сейфу и открывает последний конверт. А там написано: «Готовь три конверта».
Первый раз я услышал эту историю от своего отца, когда учился в институте, и притча пришлась мне по душе. Из этой простой и веселой (не для тренера и клуба, конечно) истории каждый может сделать свои выводы и использовать ее мораль по-своему.
Мне эта история пригодилась, когда в 2000 году я приступил к работе в компании Avayaв регионе Центральной Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки. В августе у меня появилась возможность выступить перед руководителями региональных офисов. Я понимал, чего они ждут от меня, и свое выступление начал именно с этой истории. А закончил тем, что пообещал им всем, что буду «открывать» конверты для каждого из них каждый раз, когда я не сдержу свое слово или подведу их. Для этого нужна была определенная смелость. Требования у них были высокие… Скажу честно, я «открыл» конверты только для четверых из них, и только в одном случае я дошел до конверта № 2.