Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

Джеффри Марк

Но если клиент Harrah’s приходит в принадлежащее компании казино в Атлантик-Сити, это еще не значит, что он будет посещать ее заведения и в других городах. Например, в Лас-Вегасе есть множество интересных объектов, принадлежащих конкурентам: Bellagio со знаменитым фонтаном; Mirage, перед которым выстроен извергающийся вулкан; и Luxor, имеющий форму египетской пирамиды. Принадлежащее Harrah’s казино Las Vegas выглядит куда менее впечатляюще: перед его входом не стоят привлекающие внимание посетителей пиратские корабли или что-нибудь в этом роде.

В главе 9 я рассказал вам о Lowe’s. Велика вероятность, что после строительства террасы покупатель захочет

приобрести гриль. Схожий случай был и в истории Harrah’s. Сам факт, что вы купили у Lowe’s материалы для строительства террасы, еще не значит, что гриль вы приобретете в этом же магазине – их продают и другие торговые точки. Задача была в том, чтобы отправить таргетированное маркетинговое сообщение этим покупателям вскоре после того, как они приобрели материалы для постройки террасы.

Схожая идея легла в основу концепции Harrah’s, которая использовалась для создания инфраструктуры маркетинга, основанного на данных. Если бы компании удалось определить ценность каждого клиента и узнать, кто в каких регионах играет, то она могла бы легко таргетировать свои усилия и побудить клиентов к посещению своих заведений в разных городах. Кроме того, имея на руках данные о ценности клиентов, Harrah’s могла бы проводить целевые мероприятия по удержанию самых важных из них. Важность данных для развития новой стратегии была четко озвучена в 1996 году на собрании директоров, посвященном видению и миссии компании в 2000-е годы: «Harrah’s доминирует в индустрии казино. У нас самые конкурентоспособные системы и процессы. Все начинается с отличной базы данных, позволяющей нам воспринимать каждого клиента как отдельную личность».

Harrah’s первой в отрасли создала «карты частых посетителей», получившие в наши дни новое название – Total Rewards. Первый вклад в развитие инфраструктуры (20 миллионов долларов) состоял в объединении в общую сеть всех слот-машин и POS-терминалов в казино, а также в привязке данных об отдельных транзакциях к уникальным номерам клиентов в системе Total Rewards. Затем для каждого клиента был рассчитан показатель CLTV, основанный не только на величине его реальных выигрышей и проигрышей, но и (что еще более важно) на теоретической величине доходов, которые приносит «перевес казино» [51] , и на том, как много клиент играет.

51

«Перевес казино» – одна из основных характеристик игры и игроков: процент от суммы сделанных ставок, который удерживает казино. Зависит от правил игры и/или уровня игроков.

Оказалось, что величина реальных выигрышей или проигрышей в азартных играх не может считаться достаточно точным показателем CLTV в казино вследствие присущего азартным играм элемента случайности. Однако в силу «перевеса казино», «зашитого» в механизм работы слот-машин, у казино есть определенные теоретические шансы на выигрыш. Они равны ожидаемой величине доходов от каждой игры посетителя с учетом установленного для нее «перевеса казино». Одна из инноваций Harrah’s в то время состояла в том, что компания использовала для расчета CLTV теоретические шансы клиента на выигрыш, а не реальные показатели его выигрыша или проигрыша, которые во многом обусловлены случайностью.

Вскоре после посещения заведений Harrah’s клиенты, у которых величина показателя CLTV превышала установленный минимум, получали таргетированные маркетинговые предложения, стимулировавшие

их играть в разных казино по всей стране. Чем выше был показатель CLTV, тем более выгодные предложения делались клиентам. Результаты оказались впечатляющими: за следующие пять лет эти клиенты начали играть в разных казино страны на 68 % чаще, а инвестиции в маркетинг, основанный на данных, обеспечили 24 % возврата (с учетом затрат на маркетинговое предложение). Это было первой большой победой, позволившей создать импульс для дальнейших шагов в области маркетинга, основанного на данных.

К 1998 году Harrah’s уже имела консолидированную базу данных о клиентах и последовательные данные о действиях каждого клиента за три года. Информация однозначно свидетельствовала о том, что клиенты начали чаще играть в разных казино. Гари Лавмен, прежде консультировавший компанию, стал в 1998 году исполнительным директором Harrah’s (а в 2003 году был назначен на пост CEO). Сатр, Буши и Лавмен своевременно увидели открывшуюся перед ними невероятную возможность и смогли использовать огромный массив данных о клиентах для перевода бизнеса Harrah’s на качественно новый уровень.

Решив задачу стимулирования более частой игры клиентов в различных казино, Harrah’s решила перейти к многоуровневой программе повышения лояльности. В 1999 году компания разработала три уровня («золотой», «платиновый» и «бриллиантовый») для программы Total Rewards. В зависимости от уровня клиенты получали разные наборы услуг и бонусов казино. Посетители заметили отдельные стойки регистрации и «бесплатные» фишки. Результатом стали структурные изменения ценности клиентов: компания стимулировала их чаще играть для перехода на новый уровень обслуживания. С учетом уже имевшейся инфраструктуры новая инвестиция составила 1,4 миллиона долларов, а рост ROI от этой деятельности – 35 %.

Потом компания решила задействовать сайт www.Harrahs.com. Изначально она давала клиентам возможность бронировать гостиницу онлайн, что помогало снижать издержки и экономить на работе колл-центров, занимавшихся резервированием. Кроме того, клиенты могли распоряжаться накопленными по программе Total Rewards баллами онлайн и знакомиться со специальными предложениями. Harrah’s также организовала рассылку по электронной почте Play for Fun. Все это потребовало инвестиций в размере 9,9 миллиона долларов, а основная цель состояла в привлечении новых клиентов и организации бронирования гостиниц без участия персонала компании. Потребовалось создать новую инфраструктуру для увязывания систем, учитывающих результаты игры в казино, с данными из гостиниц и с сайта. Реальная величина ROI от этих действий составила 18 %. Эти первые три вида маркетинговой деятельности, основанной на данных (игра в разных казино, многоуровневая система Total Rewards и активное использование сайта), было довольно легко реализовать, и они принесли заметную и хорошо измеряемую отдачу. Далее Harrah’s начала работу над оптимизацией доходов от использования гостиничных номеров.

Вместо того чтобы назначать на все гостиничные номера одну и ту же цену, компания решила определять ее в соответствии с моделью управления доходами. Модель включала расчет прибыльности клиента из всех источников контакта с ним, внешних рыночных условий, количества свободных номеров и т. д. (рис. 10.6). Она следовала очевидному правилу: лучшие цены на номер получали клиенты, от которых ожидался самый высокий доход. Иногда компания зарабатывала самые большие деньги, бесплатно предоставляя «самым нужным» клиентам гостиничные номера.