Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
Таблица 11.2 Доли рынка конкурентов (пример)
Мы ввели понятие осносительной доли рынка (relative market share), которую будем обозначать далее ОДР (RMS) – это просто доля рынка вашей компании, деленная на долю рынка вашего самого крупного конкурента. Постараемся не потерять полученные в табл. 11.2 значения – они еще нам пригодятся.
Но уже сейчас мы имеем достаточно информации для вывода о том, что ОДР M и N имеют существенные различия на двух потенциальных бизнес-сегментах.
В большинстве случаев Тест 1 показывает достаточно убедительную картину, несмотря на свою простоту. Тем не менее вы не застрахованы от сложных ситуаций, в которых тяжело понять, являются ли бизнес-сегменты обособленными. Для таких случаев, а также для повышения собственной уверенности в результате мы рекомендуем воспользоваться также Тестом 2, иногда называемым «сегментационной мясорубкой», который представлен ниже в табл. 11.3. Он полезен еще и тем, что дает развернутые исходные данные для убедительной аргументации существования определенных вами сегментов.
Необходимость аргументации является зачастую достаточно важным компонентом в общении с руководством компании, так как видение руководства бывает основано на внутреннем, интуитивном представлении о реальных процессах. Руководители, а особенно собственники, не всегда правильно определяют свои бизнес-сегменты. Самой распространенной причиной таких заблуждений является перенос представления о направлении деятельности в том виде, как собственник его задумывал, на реальную ситуацию.
Таблица 11.3
Выявление бизнес-сегментов (Тест 2)
Отвечая на каждый из 12 вопросов, вы выбираете «да» или «нет», то есть соответствующее количество баллов, затем суммируете полученные результаты. Если получился положительный результат – у вас два независимых бизнес-сегмента (№ 1 и № 2) и вам придется разрабатывать отдельные стратегии для каждого из них. Если нет – прочь сомнения! Это единый бизнес-сегмент, стратегия для него будет общая, всего одна.
Теперь вы точно знаете, сколько отдельных, независимых друг от друга бизнес-сегментов есть в вашей компании. Каждый из них придется анализировать отдельно, создавая адаптивные стратегические комплексы.
11.2. На чем мы зарабатываем деньги
Вопрос существования и независимости бизнес-сегментов актуален и в аспекте понимания основных источников дохода компании. Мы уже определили наши бизнес-сегменты, не удивляйтесь, если оказалось, что их больше или меньше, чем вы (или ваше руководство) определили ранее. Такое случается достаточно часто. На следующем этапе анализа мы определим прибыльность бизнес-сегментов, то есть выясним, какие из них интересны для нас в аспекте основной цели предпринимательской деятельности – получения прибыли.
Для выполнения этого анализа от вас потребуются небольшие усилия в плане получения
объемов продаж, поставленных в соответствие с выявленными бизнес-сегментами;
прибыли по ним (можно использовать также валовый доход);
• рассчитанной по каждому из них рентабельности (лучше всего использовать так называемую «рентабельность продаж»: Return on Sales – ROS).
Для выполнения этого анализа будет полезна табл. 11.4, приведенная ниже. Данные в таблице (объем продаж и прибыль) могут быть представлены как в абсолютном (денежном или натуральном), так и в относительном выражении.
Таблица 11.4
Оценка прибыльности бизнес-сегментов (пример)
Здесь имеет прямой смысл вспомнить правило Парето, известное также как правило 20/80. Скорее всего, вы обнаружите, что 80 % прибыли вашей компании сконцентрировано на небольшом количестве бизнес-сегментов. Остальные приносят суммарно 20 %. Причем вы увидите, что бизнес-сегменты, приносящие 80 % прибыли, могут иметь самую высокую рентабельность (чаще всего, но бывают и исключения, как в нашем примере). Мы предлагаем вам убедиться в этом самостоятельно, используя нашу табличную форму.
Итак, вы точно знаете, сколько у вас есть сегментов и какие из них формируют вашу прибыль. Значит ли это, что нужно срочно начинать вкладывать деньги в те, которые приносят прибыль и рентабельны и закрывать убыточные? Не торопитесь. Это еще только начало стратегического анализа.
При выполнении этой части анализа рекомендуется обратить внимание на методику расчетов по прибыли и рентабельности.
Обычной практикой в российских компаниях с диверсифицированными бизне-сами является весьма причудливая система определения прибыли, при которой все затраты и накладные расходы могут относиться на одно (как правило, самое крупное и стабильное) направление. Что приводит, естественно, к искажению данных по прибыли и рентабельности, которое, как и любое другое искажение, сведет на нет полезность вашей работы. Для корректного выполнения этой части анализа вам необходима истинная картина.
Поэтому не поленитесь выяснить у экономистов методику расчета нужных вам показателей, чтобы «не было мучительно больно».
Если вы вернетесь чуть назад и сверите показатели прибыльности, полученные в этом разделе, с приведенным в предыдущем данными анализа ОДР по бизнесам, то можете с достаточно большой степенью вероятности обнаружить, что это будут те же бизнес-сегменты, которые имеют большие ОДР.
11.3. Оценка конкурентных позиций
На этом этапе мы определим, насколько силен каждый из бизнес-сегментов анализируемой компании с точки зрения конкуренции, так как стратегии отдельных (независимых) бизнес-сегментов существенно различаются в случаях слабой и сильной конкурентных позиций. Основными показателями, определяющими решения в данной области, являются:
• относительная доля рынка (ОДР) бизнеса в сегменте (доля рынка компании, деленная на долю рынка самого крупного конкурента в данном сегменте, – см. выше);
• тенденции изменения ОДР;