Материальная мотивация продавцов
Шрифт:
– очень благоприятными условиями на рынке (уход с рынка ключевых конкурентов, запрет или ограничение импорта, изменение курса валют и т. п.);
– неправильным планированием (заниженный изначальный план);
– отсутствием истории по новому региону либо продукту и в силу этого – недооценкой емкости рынка.
В таких случаях на указанных рубежах (130 % или 150 %) можно (но не обязательно) ограничить или приостановить дальнейшие выплаты переменной части МпП. На профессиональном жаргоне этот ограничитель называется «шляпа». Существует несколько вариантов такого ограничения:
– вообще
– вернуть процент на предыдущий или базовый уровень;
– увеличить МпП постоянную часть (оклад) и не выплачивать процент.
Бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определенных, заранее оговоренных целей. Например:
1) бонус за продажу неликвидов;
2) бонус за продажу новых продуктов;
3) бонус за продажу особо прибыльных продуктов;
4) бонус за продажу в «несезон»;
5) бонус за достижение определенных рубежей; допустим, за достижение 100 % – 15 тыс. рублей, за 110 % – 25 тыс. рублей, за 120 % – 35 тыс. рублей, за 130 % – 50 тыс. рублей.
Бонусы из пунктов 1–4 выплачиваются по факту, а последний из перечисленных – в конце года и только за самый высокий рубеж, а не за все промежуточные. (Это потом станет ясно из примера расчета.)
Существуют бонусы, которые могут в итоге оказаться и штрафами. Скажем, поощрение МпП за ускорение платежей (уменьшение задолженностей клиентов перед компанией). Если, например, средний срок платежей – 21 день, то одна из составляющих переменной части дохода может выглядеть так:
Бк. з = К х С х (21 – Тф),
где:
Бк. з – бонус по контролю за задолженностью;
К – коэффициент, который определяет, насколько большим будет поощрение (наказание) за каждый день досрочного или просроченного платежа;
С – сумма сделки;
21 – среднее время (в днях) оплаты клиентами счетов;
Тф – фактическое время оплаты клиентами данной суммы (в днях).
Разумно ограничить этот бонус таким образом, чтобы он не мог изменить вознаграждение МпП по данной сделке больше, чем на ± 25 %.
Переменную часть УГД можно целиком привязать к индивидуальным результатам МпП. Или ее можно разбить на две части: первую, которая зависит от индивидуальных результатов МпП, и вторую, которая зависит от результатов работы всего отдела продаж. При этом доля, привязанная к индивидуальным результатам, должна значительно (9:1) превышать долю, привязанную к результатам всего отдела.
Возможны случаи, когда командные проценты могут быть доминирующей составляющей переменной части, а иногда и единственной. Например:
– в случае полностью пассивных продаж (таких как работа в салоне или магазине) имеет смысл сделать командные проценты больше индивидуальных;
– мотивация отделов, сопутствующих продажам: проектного, логистики, монтажа, сервиса, производства и т. д. –
Конечно, бывает так, что весь коллектив получает часть дохода в виде переменной составляющей, и при этом сотрудники понимают: это заслуга продавцов.
Подсказка: если кому-то из сотрудников кажется, что продавцы получают много, предложите ему место в отделе продаж.
Как подсказывает мне опыт, успех (а тем более перспективу) компании наряду с абсолютной величиной цифр определяет также «качество цифр».
Если, например, МпП продает только самые популярные продукты, возникает опасность, что в перспективе эти продажи упадут, а новых не будет. Для того чтобы бороться за «качество цифр», компания вводит понятие бизнес-целей (Business Targets, Business Objectives, Measured Business Objectives). Это все то, что поможет продавать в будущем или направляет деятельность МпП в русло, которое компания считает полезным. Например, помимо цифры (24 млн рублей) частью КММ могут являться и такие бизнес-цели:
– не менее 25 % продаж новым клиентам;
– не менее 20 % продаж из определенной продуктовой группы;
– не менее 15 % клиентов из определенного региона (либо отрасли);
– осуществить тиражирование одного типового проекта в пяти (десяти) местах.
Существуют два подхода к тому, чтобы поставить материальное вознаграждение в зависимость от выполнения (либо невыполнения) бизнес-целей.
Подход первый: привязать определенный процент УГД к выполнению бизнес-целей. Например:
УГД = 50 % (постоянная часть) + 50 % (переменная часть).
50 % (переменная часть) = 40 % (индивидуальные проценты) + 5 % (командные проценты) + 5 % (для выполнения бизнес-целей).
Подход второй: наказать, отменив другие поощрения.
Например: в случае невыполнения бизнес-целей не включается акселератор, и процент МпП остается одинаковым после преодоления рубежа в 100 %. К этому (или вместо этого) можно добавить отмену бонусов, перечисленных ранее.
В КММ приводится также пример расчета годового дохода МпП. Это делается с тем, чтобы исключить возможность неоднозначного толкования условий КММ.
В нашем примере годовой план МпП составляет 24 млн рублей. Мы посчитаем, каким будет ФГД (фактический годовой доход), если МпП сделал 22 млн рублей, 25 млн рублей и 30 млн рублей. Во всех расчетах учитывается только один тип бонуса – за достижение определенных рубежей, а другие краткосрочные бонусы и бонусы бизнес-целей приниматься во внимание в данном примере не будут. Кроме того, надо учесть, вносит ли выполнение (либо невыполнение) бизнес-целей свои коррективы. При всех указанных условиях МпП получил бы следующие суммы.