McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Лав Джон Ф.

Поставщики «Макдоналдса» проявили себя и в том, что стремились не только поддерживать, но и повышать высокий уровень качества. С 60-х годов они стали неотъемлемой составной частью программы разработки новой продукции «Макдоналдса». Большинство новых продуктов корпорации появилось на предприятиях только потому, что поставщики шли на риск и вкладывали значительные средства в новые технологии. Риск заключался в том, что, если новые продукты не становились популярными, эти средства тратились впустую. Джим Уильяме, президент компании «Голден стейт фудс», являющейся одним из крупнейших поставщиков «Макдоналдса», отмечает, что его работники настолько увлечены повышением качества существующих и разработкой новых продуктов для «Макдоналдса», что практически считают себя работниками корпорации. «Когда молодой человек приходит на работу в мою компанию, он видит только эмблему

«Макдоналдса» на всем, что мы производим, и слышит только о том, что мы работаем на «Макдоналдс», – говорит Уильямс. – Поэтому неудивительно, что нам приходится напоминать нашему персоналу, что они работают все-таки в компании «Голден стейт».

Как же «Макдоналдсу» удалось добиться этого? Если ответить одним словом, то таковым будет слово «лояльность». Наладив деловые отношения с мелкими поставщиками, «Макдоналдс», развиваясь сам, открыл и перед ними возможности роста, поступая в высшей степени лояльно по отношению к тем из них, кто был готов вкладывать средства в новые производственные мощности и технологии, призванные обеспечить более высокое качество и эффективность. «Макдоналдс» всячески избегал общепринятой в индустрии питания практики постоянного поиска поставщиков, запрашивающих самую низкую цену. Компания предъявляла поставщикам необычно жесткие требования, но наградой тем из них, кто отвечал этим требованиям и не опускался ниже установленного корпорацией уровня, становились более высокие, чем в среднем по отрасли, прибыли, которые приносил динамично развивавшийся бизнес с «Макдоналдсом».

Короче говоря, «Макдоналдс» мог рассчитывать на лояльность поставщиков потому, что первый проявлял подобную лояльность по отношению к ним. Ни с одним из поставщиков деловые отношения не прервались только потому, что в поле зрения «Макдоналдса» появилась какая-то другая компания, запросившая более низкую цену. Однако «Макдоналдс» не связан юридическими обязательствами вести дела лишь с теми или иными поставщиками. Его «контракты» с ними – это рукопожатия, и никогда – письменные документы. Это правило распространяется даже на те компании, бизнес которых целиком зависит от «Макдоналдса». Хотя данное обстоятельство нередко тревожит банки, имеющие деловые контакты с такими компаниями, сами поставщики по этому поводу беспокойства не проявляют. «Нужно быть глухим, немым и несведущим человеком, чтобы «Макдоналдс» отказался иметь с тобой дело, если отношения уже установились», – замечает Перлман. А Уильяме из компании «Голден стейт» добавляет: «Если ваши дела с «Макдоналдсом» прекращаются, в этом нужно винить только самого себя».

Если кто-либо когда-нибудь и пострадал от отсутствия письменных документов, так это сам «Макдоналдс». В 1984 году корпорация проиграла очень крупное дело по иску о нарушении контрактных обязательств, поданному в суд компанией «Сентрал айс крим», поставлявшей мороженое, которое входило в состав продукта «Триппл Риппл», появившегося на предприятиях питания в начале 70-х годов. Когда Крок, договорившись с владельцем «Сентрал» Томасом Каммингсом и закрепив сделку просто рукопожатием, согласился на продажу этого продукта во всех ресторанах сети, практически все в «Макдоналдсе» были уверены, что наконец-то основатель компании нашел десерт, который будет пользоваться спросом и который он искал с конца 50-х годов. Казалось, что у этого продукта есть все достоинства, необходимые для завоевания рынка: это были струйки ванильного, клубничного и шоколадного мороженого в сахарной конической трубочке в обертке, закрытой прозрачной пластиковой крышечкой. Стоило мороженое всего 25 центов. «Это был очень привлекательный продукт, – говорит Тернер. – Мы были уверены, что продадим немыслимое количество порций».

Но хотя миллионы посетителей попробовали этот продукт однажды, мало кто из них заказывал его во второй раз. Для большинства посетителей это был просто еще один новый продукт, для Крока он оказался очередной неудачей с десертом. Правда, эта неудача обошлась чрезвычайно дорого. Когда через три года спрос на «Триппл Риппл» упал до столь низкой отметки, что его доля в общем объеме продаж снизилась до десятых долей процента и «Макдоналдс» исключил его из своего ассортимента, «Сентрал» обвинила корпорацию в нарушении устного обязательства, данного Рэем Кроком, продавать «Триппл Риппл» во всех ресторанах «Макдоналдс». «Сентрал» пригласила Джерри Спенса, крупного адвоката, известного тем, что он выиграл в суде целый ряд дел по крупным гражданским искам против корпораций, в том числе дело по иску Карена Силквуда против «Керр Макджи корпорейшн». Красноречие

Спенса обеспечило вынесение судом решения о том, что «Макдоналдс» обязан выплатить в качестве компенсации огромную сумму, равную 52 миллионам долларов. Позже эта тяжба была урегулирована выплатой «Макдоналдсом» истцу почти 15,5 миллиона долларов.

Если бы между корпорацией и компанией «Сентрал» был подписан письменный контракт, адвокаты корпорации, несомненно, воспользовались бы всеми стандартными положениями, которые включаются в такого рода документы для того, чтобы исключить возможность подачи иска о компенсации. Однако Крок не относился к тем бизнесменам, которые считают, что доверие между партнерами достигается подписанием контракта. Эта философия и ныне превалирует в «Макдоналдсе». Поэтому, несмотря на то что суд вынес решение в пользу «Сентрал айс крим», корпорация не отказалась от практики ведения дел с поставщиками на бесконтрактной основе, предпочитая строить отношения с ними на фундаменте более надежном, чем письменный документ.

Ни в какой другой сфере приверженность поставщиков тому, чем они занимаются, не проявляется столь же очевидно, как в сфере разработки новых и совершенствования существующих продуктов. С годами поставщики превратились практически в филиалы отдела разработки новых продуктов корпорации. По собственной инициативе они вкладывают миллионы долларов в разработку новой продукции и более эффективных технологий. В роли пряника в данном случае выступает уверенность в том, что, если новый продукт станет популярным или новый процесс окажется эффективным, «Макдоналдс» предоставит их разработчику неограниченный заказ на них.

Традиция разработки поставщиками новых продуктов идет от Бада Суини, ведущего счета клиентов компании «Гортон труп», которая в начале 60-х годов, после того, как Суини помог разработать новый рыбный сэндвич «Филе-о-фиш», получила заказ на поставки «Макдоналдсу» почти 80 % всех потребляемых его предприятиями рыбопродуктов. Аналогичную личную заинтересованность в делах корпорации поставщики проявляли и в дальнейшем при разработке многих новых продуктов, и взамен «Макдоналдс» неизменно демонстрировал такую же лояльность. Предоставив компании Джека Симплота заказ на поставки почти половины своих годовых потребностей, составлявших 1,8 миллиона фунтов картофеля, корпорация тем самым превратила ее в крупнейшего в стране поставщика замороженного картофеля для приготовления картофеля фри. Подобно Суини, Симплот получил этот заказ потому, что продемонстрировал готовность сделать все возможное для того, чтобы поставить корпорации именно то, что ей необходимо.

Когда в начале 60-х годов Симплот пришел в «Макдоналдс» с идеей улучшить консистенцию картофеля, жаренного по-французски, он был уже крупным поставщиком клубней на рынок. Тем не менее он все еще управлял «Симплот компани» как предприниматель, мечтающий сделать свой первый миллион. Поэтому для Симплота не было ничего необычного в том, что он рискнул 400 000 долларов и попытался решить самую серьезную проблему, с которой пришлось столкнуться «Макдоналдсу», использовавшему свежий картофель. Проблема заключалась в том, что «Айдахо Рассет» – сорт клубней, наиболее подходивший для приготовления картофеля фри, – был в наличии на рынке в свежем виде лишь в течение 9 месяцев в году. Этот сорт, который лучше пригоден для приготовления печеного картофеля, собирали осенью и охлажденным хранили в подземных хранилищах до весны. Однако он портился от летней жары. По этой причине «Макдоналдс» и другие сети предприятий питания в летние месяцы использовали калифорнийские сорта белого картофеля, урожай которого собирали весной.

К сожалению, белый поджаренный картофель не получался таким же хрустящим, как «Айдахо Рассет». И когда Симплот предложил построить сеть хранилищ-холодильников, что позволило бы «Макдоналдсу» получать «Айдахо Рассет» также летом, корпорация ухватилась за эту идею. Для Симплота это сулило получение более крупных заказов «Макдоналдса». Через местных поставщиков сельхозпродукции он уже поставлял около 20 % картофеля, потребляемого системой. Но если бы его план строительства новейших хранилищ был реализован, он мог рассчитывать на получение гораздо более крупных заказов. Итак, Симплот разместил 300 вагонов картофеля в хранилищах-холодильниках по всей стране, что обошлось ему в 400 000 долларов. Этого сети предприятий «Макдоналдса» должно было хватить на все лето. Никто прежде не пытался хранить «Айдахо Рассет» в течение всего лета, и «Макдоналдс» не предоставил Симплоту в этом отношении никаких гарантий. Если бы картофель испортился, убытки понес бы Симплот, а не корпорация.