McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Лав Джон Ф.

Однако не только франчайзи, являющиеся представителями меньшинств, воспользовались плодами новой программы подбора персонала «Макдоналдса». Сумев привлечь предпринимателей африканского и испаноязычного происхождения, «Макдоналдс» стал более эффективно внедряться на рынки городов, потому что способные представители меньшинств лучше белых знали, как сделать предприятия популярными среди городских жителей. К Херману Петти, первому черному владельцу ресторана «Макдоналдс», его предприятие, находившееся в населенном преимущественно афроамериканцами чикагском районе Саут-Сайд, перешло от белого франчайзи в 1968 году. Чтобы собрать необходимый капитал, Петти шесть лет работал на двух работах: днем – в собственной парикмахерской, а поздним вечером садился за руль автобуса Управления городского транспорта Чикаго. Он знал всех жителей в округе, где находился его первый ресторан, от которого его парикмахерская располагалась в пяти кварталах. Петти позаботился о том, чтобы

его клиенты разнесли по всей округе весть о том, что из владельца парикмахерской он превратился во владельца ресторана. Он разослал об этом официальные уведомления «Макдоналдса» во все церкви округи и даже снабжал бесплатными гамбургерами членов собрания прихожан, поскольку знал, что церкви являются центрами социальной активности районов. Он встречался с представителями групп той или иной общины и местными бизнесменами. Наконец, Петти довел до блеска ресторан, за которым прежде недостаточно хорошо следили.

Методы маркетинга Петти, ориентированные на живущих в округе, сразу же принесли положительные результаты. За 12 месяцев объем продаж в ресторане удвоился и достиг 500 000 долларов. Теперь Петти было достаточно средств для покупки второго предприятия у белого франчайзи. Оно находилось совсем рядом с автобусным парком Управления городского транспорта Чикаго, где у Петти с его шоферских дней оставались десятки друзей и знакомых. Петти и здесь использовал те же методы маркетинга. Результаты оказались такими же.

По мере того как Петти расширял сеть ресторанов «Макдоналдс» в Саут-Сайд, стало заметно то воздействие, которое они начали оказывать на жизнь черной общины. Убежденный в том, что приходящие в упадок районы можно возродить к жизни за счет новых коммерческих предприятий, он построил несколько новых ресторанов в самом центре тех районов, на которых сильно сказался исход из них белого населения. В районе, где Петти решил открыть свой третий ресторан, витрины всех магазинов были закрыты ставнями. На углу улицы все еще работала бензоколонка компании «Шелл», но и она должна была вскоре закрыться. Но Петти заключил соглашение с местным олдерменом. Он обещал открыть ресторан «Макдоналдс», если муниципалитет улучшит освещение улиц и уборку мусора на них, проложит новые пешеходные дорожки и приведет в порядок переулки за зданием ресторана. Когда владелец бензоколонки увидел, что по соседству строится предприятие «Макдоналдс», он решил реконструировать и расширить бензоколонку, а не закрывать ее.

Франчайзи компании «Попиз фэймос фрайд чикен» и «Черчиз фрайд чикен» стали регулярно наведываться в новое заведение Петти. Их поражало дружелюбие персонала и большое число посетителей. Хотя это был один из самых криминогенных районов города, Петти говорил франчайзи, что ему ни разу не пришлось вызывать полицию. Стулья были в полном порядке, а на стенах не было видно никаких нацарапанных надписей. Петти усвоил то правило, что вежливое обслуживание делает вежливыми и посетителей. Между прочим, почти 40 % его посетителей были белыми – коммивояжеры, строительные рабочие, люди, оказавшиеся в этом районе и захотевшие поесть там, где можно не беспокоиться за себя.

Вскоре на той же улице у Петти появилось два новых конкурента – рестораны «Черчиз фрайд чикен» и «Попиз фэймос фрайд чикен». Пустовавший на противоположной стороне улицы дом был отремонтирован, и в нем разместился медицинский центр. Один за другим стали открываться магазины, покинутые белыми. Правда, теперь у них были черные хозяева. «Плохих районов не бывает, – высказывается Петти. – Нужно просто найти хорошее и дать ему проявиться».

Предприятия Петти в Саут-Сайде также оказали стабилизирующее воздействие на поведение молодежи этого района. В начале 80-х годов на его предприятиях работало почти 500 человек, и в подавляющем большинстве это были афроамериканцы, получившие первую в своей жизни работу. Петти убежден в том, что это был первый положительный как для самих молодых работников, так и для предприятий опыт вложения средств на подготовку и обучение. Он пригласил на должность инструктора по подготовке и обучению женщину, имеющую степень магистра, а в цокольном этаже третьего ресторана был оборудован кабинет. Поскольку большинство из тех, кто пытается получить работу в его ресторанах, выходцы из бедных семей, обучение не сводится лишь к тому, как готовить гамбургеры. «Расовая неприязнь «вымывается» из их голов, – говорит Петти. – Мы стремимся к тому, чтобы наши работники поняли, что каждый из нас – человек и что мы должны относиться друг к другу по-человечески. Мы рассказываем им, что такое работа и как зарабатываются деньги». Хотя Петти предъявляет к своим работникам жесткие требования, а начинающие получают минимальную зарплату, ему никогда не приходилось давать объвления о том, что его предприятиям требуются работники. «Те, кто работал здесь раньше, приходят и просят меня принять младшего брата или сестру, поскольку знают, что здесь им дадут хорошую подготовку и будут относиться с уважением к ним, – утверждает Петти. – Они говорят, что «Макдоналдс» помог им утвердиться в жизни».

Благодаря

успехам таких черных франчайзи, как Петти, «Макдоналдс» никогда больше не становился объектом расовых кампаний, подобных той, которая была развернута в Кливленде. То, что он стал активно предоставлять лицензии представителям меньшинств, даже помогло корпорации выиграть дело в суде. Когда франчайзи-афроамериканец Чарлз Гриффис, контролировавший четыре предприятия, подал в 1982 году иск в суд, утверждая, что подвергся расовой дискриминации, поскольку ему было отказано в выдаче лицензии, помимо выданных ранее, эту историю тут же подхватила общенациональная печать, а одно из двух региональных отделений Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения выступило в поддержку и призвало черных бойкотировать «Макдоналдс». Однако национальное руководство Национальной ассоциации отказалось поддержать бойкот, как полагают, по той причине, что на него произвели впечатление горы статистических данных, которые «Макдоналдс» представил суду в ходе слушания дела по иску Гриффиса. Помимо прочего, корпорация обратила внимание на то, что 60 % всех лицензий, проданных в Лос-Анджелесе и его окрестностях с 1980 года, то есть после того, как Гриффису была выдана его последняя лицензия, были предоставлены афроамериканцам и испаноязычным предпринимателям и что афроамериканцы получали лицензии на две трети чаще, чем белые. Суд удовлетворил ходатайство «Макдоналдса» решить дело в его пользу в порядке упрощенного производства. Корпорация купила предприятия Гриффиса и продала лицензии на них другим представителям меньшинств.

Однако среди всех мер, предпринимавшихся «Макдоналдсом» в качестве ответа на вызов общества, с которым он столкнулся в 70-е годы, с наибольшим трудом корпорации дались меры, призванные урегулировать его отношения с прессой. Эта сторона дела оказалась самой важной с точки зрения обеспечения успешной деятельности в будущем. Во многих отношениях «Макдоналдс» становилась корпорацией, о которой в США знали больше, чем о любой другой компании.

Тем не менее после того, как угасли слухи, родившиеся в Атланте, после «битвы на Лексингтон-авеню», скандала в связи с пожертвованием Крока на проведение политической кампании и разгромных статей в «Бэрронс» и «Нью-Йорк мэгэзин», «Макдоналдс» поступал так, как поступает большинство акционерных компаний, когда они оказываются в немилости у газет. Он занял оборону в своем «бункере». Руководители высшего звена очень редко соглашались давать интервью, а корпорация зачастую стремилась избегать отвечать на вопросы, задаваемые в прессе. Еще реже «Макдоналдс» предпринимал шаги для того, чтобы средства массовой информации давали сообщения о нем. «Буквально все считали, что пресса хочет нас просто погубить, – вспоминает вице-президент по связям с общественностью Дик Стармэн о существовавшем в конце 70-х годов отношении к прессе работников «Макдоналдса». – Ни в каких документах об этом не было записано, но само собой подразумевалось, что каждый должен избегать того, чтобы его имя появилось в печати».

Но подобное настороженное отношение к прессе стало также причиной того, что в ней исчезли позитивные материалы о «Макдоналдсе», которыми изобиловали газеты раньше, когда Рэй Крок очаровывал своих интервьюеров. «Макдоналдс» настолько отдалился от прессы, что та практически утратила доверие к корпорации. Поэтому когда о ней все-таки писали, то статьи выставляли «Макдоналдс» в явно невыгодном свете. Так было в 1978 году, когда Фред Тернер согласился дать интервью Дэну Дорфману, корреспонденту из «Эксвайра», специализировавшемуся на проблемах бизнеса. Впрочем, вскоре после появления статьи Дорфмана в «Макдоналдсе» решили взять быка за рога и покончить с проблемой имиджа корпорации в средствах массовой информации. «Мы знали, что нам нечего стыдиться, – вспоминает Стармэн. – Господи, да мы могли рассказать столько интересного и полезного».

Первым шагом стали меры, направленные на совершенствование работы по связям с общественностью. В конечном счете в 1974 году был создан отдел по связям с общественностью. Но его первым руководителем стал бывший адвокат корпорации, не имевший опыта общения с прессой. После того, что произошло в Атланте, он был заменен руководителем по маркетингу, который превратил отдел в постоянно действующий орган и впервые свел воедино все виды деятельности по связям с общественностью, прессой и жителями районов, в которых располагались предприятия.

Однако только в 1981 году после назначения на должность руководителя отдела Стармэна отношение средств массовой информации к «Макдоналдсу» стало меняться. Стармэн поднялся наверх по ступенькам лестницы отдела маркетинга, и, хотя у него не было профессионального образования специалиста по связям с общественностью, он пользовался полным доверием высшего руководства. Между прочим, управляющий по связям с прессой, совершивший грубейший просчет в Атланте, был профессиональным специалистом, о котором руководство корпорации было невысокого мнения. «Управляющий по связям с прессой действовал вслепую – кто-то позвонил после того, как было принято решение, и распорядился, чтобы он сделал заявление», – вспоминает Стармэн.