McDonald's. О чем молчит БИГМАК?
Шрифт:
Подобные заявления были обычно результатом эмоционального взрыва. Вероятно, не было такого служащего, который не слышал бы от Крока хоть раз, что он уволен, но ни один из них не был изгнан лично Кроком. Часто создавалось впечатление, что он избегает прямого столкновения с виновником. Он предпочитал излить свою досаду кому-нибудь другому, через кого провинившийся узнавал о своем увольнении. Однажды, узнав, что местный управляющий велел записать на его счет поданное на обеде французское вино, Крок пришел в негодование и вызвал к себе Джерри Ньюмена, главного бухгалтера компании. «На обеде я не присутствовал, – вспоминает Ньюмен, – но на следующий день Рэй вызвал меня, чтобы устроить разнос ему».
Но приказы об увольнении чаще забывались, чем исполнялись. Сам Крок вспоминал, как
Когда кого-то действительно увольняли, это случалось не из-за нарушения правил поведения, но исключительно из-за плохой работы. Тернер вспоминает, как он отказался выполнить распоряжение Крока об увольнении разъездного консультанта в Оклахоме, не следившего за чистотой машины, потому что это был один из лучших работников на местах. «Когда Рэй упорствовал в своих придирках, я не предоставлял ему возможности приносить людей в жертву им, – говорит Тернер. – Я всячески сопротивлялся».
Крок никогда не настаивал на подобных решениях. Фактически большинство таких «увольнений» не приводилось в исполнение. Провинившиеся понимали, что основателю компании просто надо было излить свое раздражение. Приказы об увольнениях Крок чаще всего отдавал Джун Мартино, долго бывшей его секретарем, а та мудро откладывала их исполнение, зная, что начальник, скорее всего, остынет и передумает. «Если бы, когда он отдавал приказ уволить кого-то, я осмеливалась возразить, он бы уволил нас обоих, – объясняет Мартино. – Поэтому я отвечала: «Вы правы, Рэй, он плохой работник», а днем позже говорила: «Вы, наверное, поразмыслили и передумали». В большинстве случаев эти приказы были лишь результатом минутного раздражения Рэя».
Короче говоря, ближайшие сотрудники Крока знали, что он из тех «собак», которые чаще лают, чем кусаются, что в душе он больше прагматик, чем самодержец. На деле он был намного более терпим к несогласным, чем многие начальники, гораздо менее капризные и раздражительные. Если работники вносили свой вклад в создание его «Макдоналдса», он был на их стороне, как бы ни отличались они от него как личности. Во время вьетнамской войны, когда длинные волосы были, пожалуй, самым распространенным символом недовольства системой, Крок не раз преодолевал желание сделать замечание любителям пышных шевелюр. Однажды днем, покидая штаб-квартиру «Макдоналдса» вместе со своим консультантом по связи с общественностью Алом Голином, он подошел к автостоянке и увидел там нового служащего из отдела рекламы Барри Клейна с волосами до плеч, развевавшимися на ветру. Крок настолько терпеть не мог волосатых, что, не сыграй Клейн к тому времени определенную роль в создании репутации «Макдоналдса», он был бы незамедлительно уволен. Здесь же Крок ограничился тем, что взглянул на Голина и проворчал: «Этот сукин сын мог бы малость последить за своим внешним видом».
Крок не только терпимо относился к подобным огорчениям, но и с готовностью шел на них, приглашая на работу людей с такими чертами характера, которые заведомо раздражали его. Он знал, что после тридцатилетних поисков он нашел наконец в «Макдоналдсе» путь к успеху, правда, при условии, что он найдет еще и тех людей, которые сумеют помочь ему добиться процветания компании. Джеймс Кун, в 1962 году ставший в «Макдоналдсе» управляющим отдела кадров, вспоминает, что до того он читал в журнале «Тайм» об объявлении, повешенном Кроком возле автомата с охлажденной водой и гласившем, что всякий, кто оставит где-либо в помещении бумажный стаканчик после питья, подлежит увольнению. «Прочтя это, я подумал: «Что за ненормальный!» – говорит Кун, дослужившийся в «Макдоналдсе» до вице-президента. Но, приступив к работе в «Макдоналдсе», Кун с удивлением обнаружил, что «этот с виду жесткий, чуждый гибкости человек на самом деле очень податлив и уступчив. Он настолько стремился к тому, чтобы работа шла хорошо, что был готов согласиться с любым предложением, казавшимся ему правильным, от кого бы оно ни исходило».
Некоторые из служащих Крока хорошо знали об этой двойственности его характера, видя, что он молча терпит некоторые привычки, которые явно не нравятся ему. Тернер вспоминает, как в 1957 году, когда
Также молча стерпел Крок вызов своим представлениям и с появлением в «Макдоналдсе» Эда Шмитта, который по своей комплекции не имел ничего общего с кроковским идеалом: Крок хотел, чтобы его работники имели худощавую, спортивного вида фигуру. Тем не менее, несмотря на свою неподходящую весовую категорию, Шмитт быстро продвигался по службе и в конце концов стал вице-председателем. «Рэйумел признавать собственные слабости, – говорит Шмитт, – и окружать себя теми, кто мог бы заполнить бреши».
Бреши, которые Крок стремился заполнить, были не из тех, какие обычно встречаются в корпорациях. В действительности таких организаций, какую хотел создать Крок, в стране еще не было. Другие компании, занимавшиеся франчайзингом в середине 50-х годов, ориентировались в основном на продажу лицензий и потому набирали прежде всего служащих, умевших хорошо организовать сбыт. Крок хотел большего. Ему была нужна гармоничная организация, работники которой хорошо ориентируются в торговле, маркетинге, финансовых вопросах, недвижимой собственности, проектировании оборудования и зданий, закупке продуктов и упаковки. По существу, эта организация должна была положить начало франчайзинговой системе быстрого питания, способной обеспечить своим франчайзи полное обслуживание. В такой компании требования к персоналу настолько разнообразны, что Крок не мог комплектовать ее штат исключительно из людей, похожих на него самого или на кого-нибудь другого.
К тому же идея быстрого питания была настолько новой в сфере бизнеса, что нигде нельзя было ближе познакомиться с ней. Даже в школах при лучших гостиницах и ресторанах не имели понятия о ней. Поэтому служащие, которых Крок набирал, неизбежно должны были значительно отличаться от тех, кто работал в обычных компаниях, тесно связанных с общественным питанием. «Макдоналдс» занимался настолько новым делом, что Кроку приходилось делать ставку на таланты, еще не проявившие себя, на яркие, несколько эксцентричные личности.
Похоже, что этим руководствовался и Крок, подбирая себе сотрудников. Он явно не тяготел к людям высокоученым или большим интеллектуалам. Тем, кто склонен к серьезным размышлениям, он предпочитал работников деятельных, активных и трудолюбивых. Большинство первых служащих «Макдоналдса», как и он сам, не оканчивали колледжей, потому что Крок считал, что образование не может заменить практического опыта и здравого смысла. У Крока было даже определенное предубеждение против выпускников колледжей. «Большинство парней из колледжей не подозревало, что им придется так напряженно работать, – говорил позднее Крок, объясняя свою кадровую политику в первые годы. – Они мечтали, что будут сидеть в банке за столом, воображая, что так можно стать бизнесменом. Я искал тех, кто сможет усердно работать и выдержать трудности, пока мы все вместе не добьемся успехов».
Когда Джим Кун в 1962 году поступал на работу в отдел кадров «Макдоналдса», он с радостью узнал, что компания не требует (как и по сей день) от поступающих на службу диплома об окончании колледжа. «В «Макдоналдсе» мне понравилось, – говорит Кун, – что я должен был подыскивать наиболее подходящих для работы людей, глядя на них самих, а не на их документы. Мы брали тех, кого в других компаниях не пустили бы даже на порог, не из сочувствия к неудачникам, а из предпочтения к оригиналам».
С самого начала Крок старался набрать людей, которым должно было понравиться работать на эту необычную компанию. Если во многом несходных между собой сотрудников Крока действительно что-то объединяло, то это была та легкость, с которой они относились к традициям бизнеса. Они не были поклонниками системы, скорее даже противниками, и именно это привлекло их к делу, которое в середине 50-х годов не имело даже малейшего престижа. Когда первые служащие «Макдоналдса» решили заняться бизнесом на 15-центовых гамбургерах, «их семьи не были в восторге, – вспоминает Тернер, который пришел в «Макдоналдс», бросив подготовительные курсы при медицинском факультете Дрейкского университета. – Я до сих пор помню, какое выражение лица было у отца, когда он об этом услышал».