McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Лав Джон Ф.

С учетом всех его возражений, впрочем, нельзя отрицать, что своими успехами «Макдоналдс» обязан строгому соблюдению стандартов в работе. К унификации технологии, установлению основных стандартов качества и контролю за тем, как они соблюдаются поставщиками и управляющими, «Макдоналдс» относится гораздо серьезнее, чем его прежние конкуренты в сфере быстрого питания. Совершенствование этих требований продолжается и в наши дни, но основы системы стандартов были заложены еще в первое десятилетие, и Тернер сыграл в ее разработке более заметную роль, чем кто-либо другой.

Разумеется, политику разрабатывал Рэй Крок. Возможно, его компетенция в области методов управления и франчайзинга осталась не оцененной по достоинству. И все же он прославился своей фанатичной приверженностью к уровню качества, сервиса и чистоты. Аббревиатура «КСЧ», обозначающая эти три показателя,

весьма популярна среди ресторанов индустрии быстрого питания (фастфуд), ее пустил в оборот Крок, чтобы выделить «Макдоналдс» из массы конкурентов в отрасли, изобиловавшей фирмами-близнецами. Он не получил от братьев Макдональд никаких державшихся в секрете рецептов гамбургеров, молочных коктейлей или картофеля-фри. У него не было ни патентов, ни эпохальных изобретений, ни новых продуктов вроде копира «Ксерокс» или фотоаппарата «Поляроид».

Руководители других сетей ресторанов быстрого питания знали, что их пища, приготовленная должным образом, может более или менее успешно конкурировать с тем, что готовится в «Макдоналдсе». Есть много объяснений тому, что «Макдоналдсу» удалось занять доминирующее положение в отрасли, в которой никто не обладает каким-либо особым преимуществом. Но все его конкуренты сходятся в одном: «Макдоналдс» более серьезно подошел к решению задачи по созданию единой функционирующей системы. Это отличало его от всех остальных компаний. В любом заведении «Макдоналдс» в любое время качество пищи и скорость обслуживания были одинаковы. Конкурентам, по их собственному признанию, этого достичь не удалось.

Достижение единообразия – самая сложная задача в любой сфере обслуживания, основанной на франчайзинге. В отличие от промышленности, где унификация продукции достигается простой централизацией производства, франчайзеры индустрии быстрого питания торгуют продуктами, производимыми на месте в самых различных условиях, самыми различными людьми. По существу, у «Макдоналдса» всего один производственный секрет, который обеспечивает ему лидерство в своей отрасли: он сумел достичь строгого единообразия в производстве, не ущемляя чрезмерной регламентацией личную инициативу управляющих. «Если кто-то утверждает, что он работает так же хорошо, как «Макдоналдс», он лжет, – заявил Ричард Кернс, создатель сети ресторанов «Ред барн», состоящей из трехсот прекрасных заведений и проданной позднее (в 1968 году) компании «Сервомейшн корпорейшн». – Никому из нас не удалось приблизиться к этому уровню. У нас были превоклассные заведения, которые могли соперничать с лучшими ресторанами «Макдоналдс», но в целом ни одна компания не могла идти в сравнение с ним. Рэй Крок всегда стремился не столько к деньгам, сколько к самоутверждению. Его личная гордость за компанию была настолько велика, что при виде плохого «Макдоналдса» он приходил в ярость. В КСЧ он верил, как в религию, как, впрочем, и все в «Макдоналдсе». Джим Коллинз, владелец компании «Коллинз фудз интернейшнл» с 250 закусочными, где подается жареный цыпленок по-кентуккски, разделяет это мнение: «Я был в закусочных «Макдоналдса» в Токио, Вене и Австралии, и везде мне подавали практически одинаковую пищу. В большинстве случаев ресторанам быстрого питания не удается добиться подобного единообразия из-за более низкого уровня дисциплины. Я думаю, что это заслуга видавшего виды старика Рэя Крока, не устающего повторять управляющим: «Или работайте, как я от вас требую, или уходите от нас».

Система работы «Макдоналдса» – это плод не какого-то особого таланта, а обыкновенной настойчивости. Чтобы выжить в нынешних условиях, сетям закусочных индустрии быстрого питания необходимо разработать производственные стандарты, научить франчайзи соблюдать их, подобрать поставщиков, установить единые требования ко всем поставляемым продуктам и, наконец, систематически контролировать, как франчайзи и поставщики соблюдают требования компании.

Все это выглядит очень логично и элементарно. И пойдя по этому пути в 50-х годах, «Макдоналдс» совершил революцию в общественном питании. Разумеется, невозможно по достоинству оценить значение этого переворота, если не учитывать, что до этого владельцы сетей ресторанов не считали нужным прилагать усилия для осуществления централизованного контроля за поставками, разработку производственных стандартов или обучение франчайзи. Большая часть их времени и энергии уходила на то, чему «Макдоналдс» уделял на удивление мало внимания – на продажу лицензий. Открыв несколько заведений, большинство франчайзеров концентрировали свое внимание на сборе лицензионных платежей и открытии новых закусочных.

Управление ими осуществлялось фактически по принципу автопилота.

Когда возник «Макдоналдс», а это произошло в 1955 году, в двух крупнейших сетях ресторанов сферы быстрого питания – «Дейри куин» и «Тэсти фриз» – эта схема была уже отработана. Эти компании сдавали обширные территории в аренду своим франчайзи, а те, в свою очередь, передавали заведения в субаренду местным предпринимателям и должны были наблюдать за их работой. Естественно, эта схема функционировала в различных местах по-разному. Одни франчайзи контролировали работу заведений, другие обходились без этого; одни проверяли качество поставок, другие не считали нужным заниматься этим.

Сами территориальные франчайзи не несли ответственности за строгое соблюдение стандартов, поскольку общенациональные франчайзеры не требовали этого. Хэри Эксин управлял «Дейри куин» почти единолично. В штате у Лео Моранца, основателя компании «Тэсти фриз», объединявшей полторы тысячи ресторанов, насчитывалось всего пять человек. В их число входили две секретарши, один бухгалтер по сбору лицензионных платежей, один работник, занимавшийся размещением заказов на поставки через кооперативную закупочную ассоциацию при компании, и один, который разъезжал по стране и помогал территориальным франчайзи при открытии их первых заведений. Фактически, по словам Моранца, одной из причин ухода Хэри Зоннеборна из «Тэсти фриз» было то, что для его способностей там было чересчур мало работы. «Если бы он остался у меня, он не достиг бы ничего, – говорил Моранц, – потому что всеми делами занимался я, и никто другой».

После раздела территории США между местными франчайзи Моранцу оставалось лишь собирать 10 %-ные лицензионные платежи с каждого галлона молочной смеси, которую они закупали у отобранных ими молочных ферм. Компания Моранца стала машиной, изготовляющей деньги, и ему казалось, что эта машина не требует смазки. «С каждого ресторана я собирал в среднем 600 долларов в год, – вспоминает он. – Это почти ничего, если не умножить эту сумму на полторы тысячи и не учитывать, что накладные расходы были невелики». Моранц также поставлял франчайзи холодильники, производимые его компанией. С учетом этих доходов он, по его словам, легко зарабатывал в течение года более миллиона долларов. В 50-е годы это была приличная сумма. «Зимой я обычно на подгода уезжал в Палм-Спрингс, – говорит он. – Дела шли сами собой».

Большинство первых сетей сферы быстрого питания функционировали примерно так же. Хотя они тратили на дело больше времени, они никогда не задумывались над тем, чтобы наладить систему контроля за деятельностью франчайзи. Харлен Сэндерс равным образом передал управление ресторанчиком «Кентукки фрайд чикен» крупным территориальным предпринимателям. Когда в 1964 году он продал эту сеть синдикату, возглавлявшемуся будущим губернатором Кентукки Джоном Брауном, штат центральной конторы Сэндерса был не больше, чем у Моранца. Первые «короли гамбургеров» равным образом не затрудняли себя созданием обширной системы управления. Боб Уайэн руководил своей общенациональной сетью «Бигбой», имея в своем штате пять человек, поручив контроль за ресторанами своим хорошо работающим территориальным франчайзи.

Ни одна из франчайзинговых сетей, торговавших 15-центовыми гамбургерами, не имела ни малейшего намерения создавать такую систему контроля и поддержки, о какой мечтал Крок. Даже такие конкуренты, как фирма «Хенрис», обладавшая такими финансовыми ресурсами, которых не было у Крока, не тратили столько времени и денег на централизованное развитие производства, сколько их расходовал «Макдоналдс». Принадлежавшую «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» практически можно было сравнить с «Макдоналдсом». Ее штаб-квартира тоже находилась в Чикаго, и ее первый драйв-ин быстрого питания открылся всего через пять месяцев после того, как Крок создал свое первое заведение в Дес-Плейнсе. Впоследствии этот ресторанчик был реорганизован по образцу «Гамбургер хэндаут», открытой Джимом Коллинзом в Лос-Анджелесе, который был точной копией драйв-ин'а братьев Макдональд в Сан-Бернардино. Не кто иной, как Джим Шиндлер, молодой инженер, которого Крок впоследствии пригласил в «Макдоналдс», проектировал кухню в первом «Хенрисе». При активной финансовой поддержке «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» росла вначале так же быстро, как и «Макдоналдс», и с чисто финансовой точки зрения у нее было гораздо больше шансов монополизировать торговлю 15-центовыми гамбургерами. Но к 1965 году, когда «Макдоналдс» стал акционерным обществом и открыл свой 700-й ресторан, «Хенрис» исчез со сцены.