McDonald's. О чем молчит БИГМАК?
Шрифт:
В последние два года Мартино была единственным связующим звеном между Кроком и Зоннеборном, и ей всегда удавалось передавать то, что один хотел сообщить другому не в столь резких выражениях, как это формулировалось первоначально. Когда разногласия грозили перерасти в открытую войну, Мартино неизменно удавалось разрядить атмосферу, порой принимая на себя вину за то, что она неверно передавала суть того, что должна была передать. На самом же деле она никогда не допускала никаких искажений.
Если один из партнеров начинал выражать недовольство позицией другого, то Мартино старалась представить ее в более выгодном свете. Когда Зоннеборн принимался говорить о том, что выйдет из игры потому, что не в состоянии больше выносить чересчур яркую манеру Крока одеваться или его донкихотский
Если бы не Мартино, игравшая роль человеческого буфера, разрыв между Кроком и Зоннеборном произошел бы гораздо раньше, что, конечно, отразилось бы на делах «Макдоналдса». Даже если бы она не сделала для компании ничего другого, за одни свои «миротворческие усилия» она заслужила 8 % акций «Макдоналдса», обладательницей которых Мартино стала, когда компания была преобразована в акционерную. Но даже сейчас Мартино со смешанными чувствами вспоминает о всем том, что она делала тогда ради предотвращения разрыва. «Они оба мне нравились. Я уважала их такими, какими они были. Все это для меня было пыткой, – говорит Мартино. – Я все время как на качелях перелетала от одного к другому».
Однако разногласия между Кроком и Зоннеборном сводились не только к различным взглядам на стиль управления. Наступило время, когда даже дипломатия Мартино уже не могла успокоить споры о политике, которой следовало придерживаться компании. В основе этих разногласий в конечном счете лежали разные взгляды партнеров на то, что же было главным в деятельности компании – продажа гамбургеров или сделки с недвижимостью.
Крок полагал, что, если объемы реализации гамбургеров пойдут вниз, с ними погибнет и компания. Он размышлял как классический торговец: если компания заботится о «передовых рубежах», «тылы» подтянутся сами. Зоннеборн придерживался противоположной точки зрения. Даже если рынок вообще отвергнет гамбургеры, настаивал он, «Макдоналдс» всегда сможет опереться на недвижимость. Метод Зоннеборна по обеспечению тылов заключался в строгом контроле за расходами. И когда «Макдоналдс» в середине 60-х годов стал получать высокие прибыли, главным для Зоннеборна было сохранение этих прибылей. В этих целях он стремился избежать риска создания избыточных производственных мощностей и перепроизводства, старался сократить долг, отдав предпочтение более скромной, но вместе с тем и более безопасной программе роста, который бы базировался на поступающей в кассу компании наличности.
Более того, после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Зоннеборн отошел от того главного, что связывало его с предприятием, – от недвижимости. «Хэри передавал все дела по недвижимости Питу Кроу и еще дальше отошел от вопросов работы предприятий, – вспоминает Тернер, в то время возглавлявший отдел, контролировавший производственную деятельность предприятий. – Раньше он занимался делами, заключал сделки с недвижимостью, поддерживал контакты с управляющими ресторанов. А когда он отошел от этой деятельности, то все свое время стал проводить со специалистами (в области инвестиций и юристами)». Даже сам Зоннеборн признает, что если у него когда-то и был интерес к работе ресторанов, то он в конце концов пропал. «Я сказал Рэю, что он сам должен заботиться обо всем, что связано с питанием, – вспоминает Зоннеборн. – Мне это все просто осточертело. Гамбургеров я даже видеть не мог».
К середине 60-х годов конфликт взглядов, которые исповедовали Крок и Зоннеборн, стал причиной многочисленных споров о том, как вести дела компании. Казалось бы, самые незначительные разногласия вырастали в настоящие битвы. Когда, например, Крок продал лицензии пяти или шести родственникам
Равным образом выводило из себя и то, что Зоннеборн все реже появлялся в чикагском офисе. Большую часть 1966 года Зоннеборн провел в принадлежавшем ему доме в Мобиле, штат Алабама. Его мучил радикулит. Несколько месяцев Зоннеборн провел лежа на спине, ведя все дела по телефону. В тот год даже совещание совета директоров было проведено в его доме в Мобиле, куда директора были вынуждены добираться самолетом. Крок, стойко переносивший боль, которую ему доставлял собственный артрит, не мог принять в качестве оправдания чью бы то ни было болезнь. «Когда Хэри приезжал в Чикаго, он появлялся в офисе, делал то, что было нужно ему, и уезжал. Никто не знал, когда его можно найти в штаб-квартире или когда он был в отъезде, – вспоминал Крок. – В Чикаго руководство отсутствовало».
Однако никакие другие разногласия между Кроком и Зоннеборном не отражали в такой же степени фундаментальные различия между ними, как различия во взглядах на то, как должна развиваться компания. До середины 60-х годов проблемы развития не были предметом разногласий, потому что США представляли собой совершенно новый рынок для индустрии быстрого питания. Возможностей роста у «Макдоналдса» было гораздо больше, чем ресурсов для него, а риск неудачи незначителен хотя бы потому, что терять «Макдоналдсу» было особенно нечего.
Однако после того, как компания стала акционерной, ситуация изменилась. У «Макдоналдса» появились возможности для гораздо более быстрого финансового роста и для расширения объема операций. Но, с другой стороны, в связи с тем, что финансовой деятельности компании сопутствовал определенный успех, в случае неудачи потери оказались бы значительными. Впервые вера Крока столкнулась с цифрами Зоннеборна. Для Крока никаких пределов возможного не существовало. Зоннеборн считал такую позицию неразумной.
Весьма рискованные финансовые ходы, которые Зоннеборн предпринимал для осуществления своей программы сделок с недвижимостью, остались в прошлом. Теперь он установил строжайшую финансовую дисциплину. Конечно, можно утверждать, что жесткий контроль со стороны Зоннеборна был совершенно необходим. Ведь финансовые вопросы явно не были сильной стороной основателя компании. Однако к середине 60-х годов финансовые структуры, созданные Зоннеборном, казались неуместными и неестественными для растущей быстрыми темпами сети предприятий быстрого питания. Не следует забывать, что только одно из них потерпело неудачу.
Вместо того чтобы по мере расширения финансовой базы «Макдоналдса» открывать с каждым годом все больше ресторанов, Зоннеборн делал прямо противоположное. В 1962 году он санкционировал открытие рекордного количества предприятий – 116, так как в тот год у «Макдоналдса», получившего заем в полтора миллиона долларов, средств было вполне достаточно. Однако каждый год в течение последующих трех лет Зоннеборн сокращал количество вновь строящихся предприятий. Меньше всего предприятий было открыто в 1965 году, именно тогда, когда «Макдоналдс», став акционерной компанией, расширил свои финансовые горизонты. Именно в тот момент, когда большинство компаний «включают высокую скорость», Зоннеборн отсоединил мотор от колес. В конце 1965 года «Макдоналдс» был в несколько раз крупнее большинства своих конкурентов. Он имел уже 731 предприятие. Однако в тот год был открыт лишь 81 новый ресторан, тогда как в 1964 году их число составляло 107.