McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Лав Джон Ф.

В условиях столь острой конкуренции было совершенно ясно, что «Макдоналдсу» будет невероятно трудно сохранить как лидерство на рынке, так и независимость корпорации. Другие на месте Рэя Крока могли бы поддаться соблазну жить на доходы от капитала, найдя убежище в лоне какой-нибудь мощной корпорации. [26] Через несколько месяцев после того, как Крок решил назначить Тернера президентом, ему даже предоставился прекрасный случай пойти именно этим путем. Крок, Тернер и Дик Бойлан были приглашены на обед в нью-йоркские апартаменты Нейта Каммингса, отличавшегося властным характером президента «Консолидейтед фудс», автора стратегии захватов других фирм, проводившихся этой корпорацией. Стены номера Каммингса в «Уолдорф Астория» украшали полотна импрессионистов, [27] что неизменно производило впечатление

на руководителей компаний, которые Каммингс намеревался приобрести. «Я чувствовал себя как муха, попавшая в паутину», – вспоминает Тернер.

26

То есть согласиться с поглощением «Макдоналдса» более крупной фирмой на выгодных финансовых условиях.

27

Признак высшей роскоши. Из всей живописной классики картины импрессионистов стоят наиболее дорого.

Каммингс подошел к вопросу о приобретении «Макдоналдса» очень тактично. «Нельзя ли каким-либо образом объединить наши компании?» – задал он вопрос Кроку, вежливо предлагая «брак» и тщательно избегая использования таких терминов, как, например, «поглощение», которое более точно выражало суть того, к чему он стремился. «У вас замечательная компания, и ваши слова – весьма лестный комплимент, – простодушно ответил Крок. – Проблема в том, что мы могли бы рассмотреть подобное предложение лишь в том случае, если бы в результате объединения она влилась в «Макдоналдс». Кроме того, боюсь, что мы не смогли бы справиться с управлением такой компанией, как ваша». Вот как описывает Тернер реакцию Каммингса: «У него буквально отвалилась челюсть. Не сомневаюсь, что и раньше ему отказывали, но я уверен, что это был самый запоминающийся отказ».

Ответ Крока, точнее, идея, которая была в нем заключена, была наполнена для молодого президента «Макдоналдса» глубоким смыслом. Основатель компании ни в коем случае не собирался продавать ее и недвусмысленно давал Тернеру «зеленый свет» для того, чтобы тот включил высокую скорость. Стратегия Тернера просто диктовала такие темпы роста «Макдоналдса», которые всем другим ключевым фигурам в индустрии быстрого питания и даже самому Кроку казались невозможными.

Специалисты по ценным бумагам уже говорили о насыщении рынка предприятий быстрого питания. Но Тернер с этим выводом был совершенно не согласен. «Во всей нашей системе ощущался спрос потребителя, и везде мы видели потребность в новых предприятиях, – говорит Тернер. – Для того чтобы стать более конкурентоспособными, нам, кроме того, нужны были дополнительные средства на рекламу, и эти средства могли заработать новые предприятия. Это было ясно всем, кто занимался вопросами работы ресторанов. Это было ясно франчайзи. Это было ясно мне. На это указывал рост средней прибыли в расчете на одно заведение. Это просто бросалось в глаза».

Рост был очевидным ответом на вызов конкурентов, но вот ответ, предложенный Тернером, для всех, в особенности для конкурентов «Макдоналдса», оказался совершенно неожиданным. В течение первых двух лет своего президентства Тернер увеличил вдвое штат сотрудников компании, занимавшихся недвижимостью и строительством. Эта мера была призвана обеспечить выполнение его смелого плана, по которому компания должна была в течение пяти лет увеличить количество ежегодно открываемых ресторанов со 100 до 500. Компании «Бургер шеф» и «Бургер кинг» сравнялись с «Макдоналдсом» в его прежних показателях роста, а вот новые темпы роста «Макдоналдса» оказались им не под силу. В 1969 году открылись 211 новых предприятий «Макдоналдса», в 1970 году – 294, в 1971 году – 312, в 1972 году – 368, в 1973 году – 445 и, наконец, в 1974 году – 515.

К 1974 году общенациональная сеть «Макдоналдса» насчитывала 3000 ресторанов – втрое больше, чем в 1969 году, когда Тернер стал президентом. Но более важным было то, что компания утвердилась в качестве безусловного лидера в индустрии быстрого питания в критически важный период, когда в условиях конкуренции происходил раздел рынка на долгосрочную перспективу. Время для начала нового этапа роста «Макдоналдса» было выбрано настолько удачно, что можно было заподозрить Тернера в обладании даром предвидения. Форсированное осуществление программы строительства новых ресторанов «Макдоналдс» началось именно в тот момент, когда самые серьезные конкуренты несколько снизили темпы своего развития.

В связи с быстро меняющейся ситуацией в индустрии быстрого питания «Пиллсбери» несколько поубавила темпы роста «Бургер кинг» и к 1974 году безнадежно отстала от «Макдоналдса». Лидер опережал ее на 2000 предприятий. Один из основателей «Бургер кинг» президент Джим Макламор некогда согласился продать компанию «Пиллсбери» в надежде получить дополнительные средства, которые позволили бы «Бургер кинг» догнать «Макдоналдс».

Теперь он был настолько разочарован опрометчивым шагом «Пиллсбери», что подал с поста президента в отставку. По мнению Макламора, именно в событиях периода 1969—1972 годов следует искать объяснение тому, почему и сегодня «Макдоналдс» по объему продаж гамбургеров почти втрое опережает вторую по величине компанию индустрии быстрого питания, каковой является «Бургер кинг». «В конце 60-х годов был период, года в три с небольшим, когда мы буквально наступали «Макдоналдсу» на пятки, а темпы роста у нас были гораздо выше, чем у него, – вспоминает Макламор. – Но «Пиллсбери» допустила ошибку – она неожиданно снизила темпы роста «Бургер кинг» в промежутке между 1969 и 1972 годами и тем самым дала огромную фору «Макдоналдсу». Рэй Крок увидел, и это его непреходящая заслуга, что наступил как раз тот момент, когда нужно подхлестнуть деловую активность».

Однако в свете катастрофического состояния дел в компании «Бургер шеф», приобретенной «Дженерал фудс», управляющие «Пиллсбери» не без оснований задавались вопросом: целесообразно ли объединять в одной компании предприятия питания и традиционный бизнес по переработке продуктов питания. Руководство большинства крупных продовольственных компаний, устремившихся в конце 60-х годов в индустрию быстрого питания, с удивлением обнаружило, что управление этими предприятиями – дело весьма непростое и что результаты нередко оказывались удручающими. «Сервомейшн» в буквальном смысле слова развалила приобретенную ею некогда перспективную сеть предприятий «Ред Барн». Дело в том, что она не выделила ей достаточно средств в начальный период развития, когда прибыль невелика или таковая вообще отсутствует. Компания «Ральстон Пурина» предприняла не увенчавшиеся успехом шаги по созданию общенациональной сети ресторанов «Чертик в ящике» и была вынуждена ограничиться лишь юго-западными штатами, где ее позиции все еще оставались сильными.

Но ни одну из новых компаний, решивших заняться бизнесом в индустрии быстрого обслуживания, не постигло такое жестокое разочарование, как «Дженерал фудс». Когда в 1968 году «Дженерал фудс» стал владельцем «Бургер шеф», эта сеть насчитывала 850 предприятий. Система «Макдоналдса» тогда включала 970 ресторанов. Но этот разрыв очень быстро сокращался – ежегодно открывалось 300 новых заведений «Бургер шеф», то есть втрое больше, чем у «Макдоналдса», как это предусматривалось планом развития Хэри Зоннеборна. «Мы создали потенциал для еще более быстрого роста, расширив штат на местах и открыв предприятия там, где их раньше не было. Однако для реализации этого потенциала роста нам не хватало средств, – вспоминает Роберт Уайлдмен, бывший исполнительный вице-президент «Бургер шеф». – Мы согласились на приобретение «Дженерал фудс» нашей компании, ибо полагали, что таким образом сможем финансировать более быстрый рост. Но получилось иначе».

Действительно, вначале «Дженерал фудс» вложил в «Бургер шеф» значительные средства, совершив при этом фатальную ошибку, когда упразднил штат сотрудников на местах, насчитывавших 54 человека. В их ведении было приобретение недвижимости и контроль за строительством новых предприятий. Некоторые из этих работников получили большее жалованье, чем управляющие «Дженерал фудс», посланные в Индианаполис для руководства работой сети. Руководство «Дженерал фудс» решило, что можно сэкономить на высоком жалованье работников, ликвидировав весь штат сотрудников на местах, занимавшихся недвижимостью. Их функции оно решило передать независимым маклерам по операциям с недвижимостью. Когда об этом стало известно, маклеры завалили «Бургер шеф» предложениями о сделках. Но многие из предложенных ими мест для предприятий быстрого питания совершенно не годились для этой цели. Упразднив штат своих сотрудников на местах, «Бургер шеф» подорвала собственную программу развития сети новых предприятий. К 1971 году для всех стало очевидным, что программа развития «Бургер шеф» потерпела фиаско: «Дженерал фудс» отказалась от нее и списала 75 миллионов долларов как убытки от сети предприятий быстрого питания.

За один год «Дженерал фудс» умудрился потерять больше денег в бизнесе гамбургеров, чем «Макдоналдс» заработал за 10 лет. «Бургер шеф» больше не представлял угрозы «Макдоналдсу». Рост этой сети остановился на уровне 1200 ресторанов в начале 70-х годов. После ряда неудач в сфере общественного питания «Дженерал фудс» продал эту сеть, и сегодня «Бургер шеф» – подразделение «Хардис» – имеет менее сотни ресторанов.

Неудача «Бургер шеф» недвусмысленно показала гигантам и конгломератам пищевой промышленности, что индустрия быстрого питания отнюдь не является источником легких денег, как они предполагали. Этот пример высветил серьезный изъян в принятом ими подходе, когда крупная, диверсифицированная компания пыталась управлять сетью предприятий быстрого питания теми же методами, которые она использовала в управлении своими перерабатывающими фабриками, а именно «сверху», из штаб-квартиры корпорации.