Чтение онлайн

на главную - закладки

Жанры

Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний
Шрифт:

11) Насколько хорошо люди уже на собеседовании понимают, что они подходят нам, а мы – им? Готовы ли мы показать соискателям схему, инфографику, чек-лист, конкретно и образно описывающие «нашего парня»?

12) В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу с тем, чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?

 Как мы управляем своими сотрудниками [38] ?

13) Проектируем ли мы, какими «жесткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?

14) Исследуем ли

мы эффективность нашего процесса подбора?

15) Какие программы обучения у нас есть, на что они направлены? Логична ли и разумна их структура?

38

Безусловно, тема управления сотрудниками продолжится в блоках «Менеджмент: способы управления» и «Менеджмент: ценности и культура».

16) Исследуем ли мы эффективность нашего процесса обучения [39] ? Вносим ли мы быстро коррекцию, когда обучения слишком мало/много/оно должно быть другим?

17) Проводим ли мы исследование «Тайный соискатель», чтобы понимать, насколько мы конкурентоспособны для привлекающих нас людей?

18) Исследуем ли мы эффективность своей системы оплаты труда, совершенствуем ли мы ее с тем, чтобы вся совокупность фиксированных и переменных факторов была бы направлена на поощрение правильных действий?

39

Группа процессов подбора и обучения, как и любая другая, оценивается по тем же параметрам из главы «Процессы».

Насколько осознан дизайн системы оплаты труда и «заточен» на проявление именно тех качеств и компетенций, которые нужны нам для достижения стратегических и операционных целей?

19) Насколько сильно и неравномерно сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда?

20) Как мы используем творческий потенциал наших сотрудников?

21) Какие у нас есть системы обратной связи для наших сотрудников?

22) Даем ли мы сотрудникам системную информацию о «карьерных треках», т. е. перспективах карьерного роста в компании? (Это может быть брошюра или инфографика, показывающая, по какой траектории мог бы развиваться каждый специалист, и что ему для этого нужно делать.)

23) Проводим ли мы «выходное» интервью для увольняющихся/уволенных сотрудников и анализируем ли полученную таким способом информацию?

#ИксИгрек

Рис. 7. Корпоративный «компот».

Работа с сотрудниками в «ИксИгрек» поставлена неплохо: в отделе рекрутинга работают приятные ребята, Иван и Илона, которые, в свою очередь, нанимают других приятных ребят. Для новичков есть очень яркое вводное обучение. В «ИксИгрек» вообще много обучения, – правда, некоторые руководители считают, что оно не имеет отношения к работе в полевых условиях, а потому является пустой тратой времени, – но, с другой стороны, сотрудники охотно учатся и играют, и это здорово! Хотя раз в несколько месяцев Икс и Игрек вызывают «на ковер» руководителя учебного центра, Ию Игоревну, и вопросами о пользе обучения для бизнеса доводят ее до слез.

Икса и Игрека понять можно: они ориентируются на логику системы сбалансированных показателей.

Обучение должно приводить к тому, чтобы сотрудники работали результативнее/эффективнее, вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чем смысл больших расходов на систему обучения!

Но Ия Игоревна плачет каждый раз, а руководитель она неплохой.

В ИксИгрек информируют сотрудников и о возможностях обучения, и о карьерных треках, и, в целом, работают для создания позитивной и яркой атмосферы. Но некоторые корпоративные проблемы не на уровне атмосферы создаются, и не ею же решаются: в ИксИгрек нет точного портрета «нашего сотрудника», и коллектив в настоящий момент представляет собой довольно разношерстный… компот. В компоте и Ираклий, давно уставший от управленческих нововведений, – Ираклий любит рассуждать в курилке, почему снова «ничего не выйдет». В компоте и Ирина Иммануэлевна – женщина без определенных задач, но тревожащаяся по любому поводу,

раздувающая много конфликтов, иии… другие! Пожалуй, общего между сотрудниками «ИксИгрек» не так уж много. Но есть и объединяющие факторы: на опросе вовлеченности все они показывают очень высокий результат, которым Икс и Игрек гордятся.

Так же едины «иксигреки» в отсутствии конкретных, практических инициатив.

Илья, директор по развитию, все чаще задумывается о том, что если мерить качество человеческого капитала компании в самом слабом месте, результаты будут неутешительными. Но кто виноват в этом? HR-менеджеры Иван и Илона?

Блок 6. «Менеджмент»

«Самое бесполезное занятие – эффективно делать то, чего делать не нужно».

Питер Друкер

Для диагностики системы управления предприятием построим модель согласованности, состояющую из блоков «Цели и стратегия», «Личности», «Способы управления», «Ценности и культура».

Моделью согласованности она называется потому, что система корпоративного менеджмента эффективна лишь когда между ее элементами нет конфликта, как бывает, если «способы управления» противоречат «целям» и/или непонятны и неприятны менеджерам («личности»), менеджеры не принимают «цели», «корпоративная культура» не совпадает со «способами» и пр.

Рис. 8. Анализируем менеджмент.

• Цели и стратегия

1) Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно [40] ?

2) Получилось ли в «Списке целей/Стратегии» четко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь, если это «список Супермена», в котором есть все, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, возможно, он не выглядит реалистичным и потому работать не будет?

40

И снова, не выдавайте желаемое за действительное: если вы полагаете, что о целях компании знают «все», так пойдите и спросите! Спросите у продавца, у рабочего, у супервайзера, у специалиста по закупкам, у финансиста. Они ответили?

3) Насколько конкретен вид формулирования целей, или они выглядят как «за все хорошее против всего плохого»?

4) Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG [41] ?

5) Используем ли мы систему Balanced Scorecard [42] для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?

6) Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?

7) Понимаем ли мы, за счет использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты?

41

Идею великой «длинной» цели в разное время по-разному формулировали разные исследователи, однако термин BHAG – Big Hairy Audacious Goals, большие «волосатые» (Прим. – наполненные энергией, «тестостероном».) амбициозные цели, предложен Джимом Коллинзом, профессором Стэнфорда, автором книг, ставших классикой деловой литературы «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору» и пр. BHAG – это цель, такая же большая, как полет в космос, или объединение всех людей в сети Интернет или создание лекарства от старости.

42

Система Balanced Scorecard – это представление целей/результатов деятельности компании в виде блоков «Финансы» (цели, выраженные в деньгах или процентах), «Клиенты» (цели, выраженные в желательном изменении клиентского поведения, направленного на то, чтобы покупать больше, чаще и/или дороже), «Процессы» (цели, выраженные в желательном изменении организации процессов, направленной на то, чтобы работа делалась быстрее, лучше и/или дешевле) и «Люди» (цели, выраженные в желательном изменении поведения сотрудников, их знаний или их мотивации, направленном на то, чтобы работать больше/более эффективно). Система BSC помогает лучше понять связь причин и эффектов.

Поделиться:
Популярные книги

Идеальный мир для Лекаря 27

Сапфир Олег
27. Лекарь
Фантастика:
аниме
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 27

Идеальный мир для Лекаря 15

Сапфир Олег
15. Лекарь
Фантастика:
боевая фантастика
юмористическая фантастика
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 15

Князь Мещерский

Дроздов Анатолий Федорович
3. Зауряд-врач
Фантастика:
альтернативная история
8.35
рейтинг книги
Князь Мещерский

Ты нас предал

Безрукова Елена
1. Измены. Кантемировы
Любовные романы:
современные любовные романы
5.00
рейтинг книги
Ты нас предал

Бракованная невеста. Академия драконов

Милославская Анастасия
Фантастика:
фэнтези
сказочная фантастика
5.00
рейтинг книги
Бракованная невеста. Академия драконов

Чужая семья генерала драконов

Лунёва Мария
6. Генералы драконов
Фантастика:
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Чужая семья генерала драконов

Истребители. Трилогия

Поселягин Владимир Геннадьевич
Фантастика:
альтернативная история
7.30
рейтинг книги
Истребители. Трилогия

Любовь Носорога

Зайцева Мария
Любовные романы:
современные любовные романы
9.11
рейтинг книги
Любовь Носорога

Курсант: Назад в СССР 10

Дамиров Рафаэль
10. Курсант
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
Курсант: Назад в СССР 10

Прорвемся, опера! Книга 2

Киров Никита
2. Опер
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
Прорвемся, опера! Книга 2

Газлайтер. Том 2

Володин Григорий
2. История Телепата
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
аниме
5.00
рейтинг книги
Газлайтер. Том 2

Камень. Книга пятая

Минин Станислав
5. Камень
Фантастика:
боевая фантастика
6.43
рейтинг книги
Камень. Книга пятая

Попаданка в академии драконов 2

Свадьбина Любовь
2. Попаданка в академии драконов
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
6.95
рейтинг книги
Попаданка в академии драконов 2

Камень. Книга 4

Минин Станислав
4. Камень
Фантастика:
боевая фантастика
7.77
рейтинг книги
Камень. Книга 4