Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Свайтек Фрэнк

Еще одна дурная привычка – «синдром копирования»: менеджеры берут отдельные слова и предложения из характеристики одного сотрудника – и вставляют в характеристику другого. Я даже слышал о руководителе, который забыл изменить пол подчиненного при копировании информации!

Толковые управленцы оценивают, как работает каждый их подчиненный и как сделать его работу эффективнее. Затем они записывают эти мысли, чтобы пройтись по всем пунктам в разговоре с сотрудником и убедиться, что взаимопонимание в том, что касается улучшения работы, достигнуто.

Многие

компании проводят оценки деятельности как минимум раз в год и привязывают их к зарплате или премии. Я согласен с такой периодичностью, хотя еще лучше будет делать такие мероприятия раз в полгода или даже в квартал. Вне зависимости от того, как часто проводится оценка, она может стать эффективным инструментом в связке с рабочим соглашением, давая понять сотрудникам, что ждут от них менеджеры и соответствует ли их работа ожиданиям.

Правильно подготовленная оценка деятельности займет меньше одной страницы.

Метод восьмой: план повышения производительности

Что делать, если сотрудник не в силах достичь поставленных целей и не справляется с задачами? Во-первых, ему следует дать рекомендации, которые могли бы улучшить его работу. Вы поймете, что сотруднику недостает какого-то навыка и это отражается на результатах. В таком случае, вероятно, вы придете к выводу, что для решения проблемы следует провести специальный тренинг.

Однако несмотря на ваши усилия, может настать момент, когда вам придется документально зафиксировать всю серьезность проблемы, представив сотруднику план повышения его производительности. Этот документ обозначает трудности, с которыми сталкивается сотрудник, или задачи, которые он упускает из вида, и описывает, что нужно предпринять для их решения.

Ранее я уже говорил о менеджерах, которые дружат с коллегами и подчиненными и стараются добиться их симпатии. Они скорее смирятся с недостатками в работе, нежели возьмутся эффективно решать проблему. Они станут искать оправдания сотруднику или пытаться объяснить объективность неудач. Возможно, они даже будут закрывать глаза на плохую работу, просто чтобы не думать об этом. В результате такие менеджеры оказывают медвежью услугу сотруднику, компании и себе.

Для многих предъявление плана повышения производительности становится ушатом холодной воды. Эти люди вдруг осознают, что сотрудники не справляются с работой.

Правильный план повышения производительности состоит из следующих элементов:

• стремление менеджера помочь сотруднику добиться успеха;

• планы повышения производительности применяются в равной мере ко всем сотрудникам;

• у плана должны быть временные рамки – как правило, 30, 60 или 90 дней;

• менеджер указывает сотруднику, чего конкретно от него ожидают;

• менеджер также сообщает, где именно ожидания не оправдываются;

• менеджер обязательно подчеркивает, что производительность должна соответствовать установленным стандартам;

• менеджер объясняет сотруднику, как он намерен ему помогать и поддерживать

его в течение всего указанного периода;

• менеджер и сотрудник должны договориться о контрольных датах в ходе выполнения плана.

Мы продолжаем придерживаться концепции «Будь проще» – эффективный план повышения производительности не должен занимать больше страницы.

Что произойдет, если сотрудник не справился с планом? В случае, когда прогресс налицо, можно слегка увеличить сроки исполнения. Однако будьте осторожны: если вы станете постоянно сдвигать дедлайн, план потеряет эффективность. Я видел «крайний срок», «самый крайний срок», «самый-самый крайний», «последний шанс» и т. д. Таким образом план в конце концов превращается в абсурд.

Разумеется, вы должны надеяться и рассчитывать, что сотрудник исправится. Однако если план окажется ему не по силам даже при продлении срока – готовьтесь действовать. Возможно, понадобится переназначение, понижение в должности или увольнение.

Простой, но эффективный план улучшения производительности

Если вы совместите методы, описанные в этой главе, вам удастся организовать высокоэффективный и простой процесс управления производительностью сотрудников в вашем отделе или компании.

Сначала обозначьте свои ожидания при помощи рабочего соглашения. Затем в течение года проводите тренировочные беседы, чтобы задать определенную планку производительности. Далее используйте оценки деятельности, чтобы определить уровень работы сотрудника. И наконец, используйте план повышения производительности, чтобы исправить недочеты.

В следующей главе мы рассмотрим, как на результат влияет мыслительный процесс.

Основные итоги главы

1. Описанные выше методы усиливают в глазах сотрудников важность и ценность ответственности за достижение результатов.

2. Применяемые методы должны оставаться простыми.

3. Методы воспитания ответственности оказываются настолько важны, насколько вы сами даете это понять сотруднику.

4. Важность любого метода повышается благодаря тщательной подготовке, соблюдению сроков и манере подачи.

5. Нежданные визиты позволяют сотрудникам и менеджерам осознать, какой уровень производительности от них требуется.

6. Незапланированный звонок дает сотруднику понять, что вы озабочены решением проблемы или выполнением плана. Вы делаете подчиненного ответственным за данные им самим обещания. Это также хороший способ поздравить сотрудника с достижением цели.

7. Коучинг может быть особенно эффективным, если проводится в рамках регулярного общения с сотрудниками.

8. Отчеты по схеме «5:15» позволяют вам оставаться в курсе событий.

9. Рабочее соглашение – простой и понятный способ поставить перед сотрудником задачу на определенный период времени.