Менеджмент в российском банке, Опыт системного анализа и управления
Шрифт:
2. Самообучение. Оно направленно на достижение тех же целей: приобретение и универсальных, и узкопрофессиональных знаний. Существенное отличие метода самообучения - не столько в приемах постижения знаний, сколько в возможностях планирования этой деятельности. Самообучение должно осуществляться не стихийно, не только под влиянием личных интересов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом исходя из реальных потребностей рынка интересов клиентов, партнеров, акционеров или пайщиков, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов, и т.д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом.
Естественно, цели и взаимообучения
Организация описанных в данном разделе процессов обучения, их методология могут быть отнесены к разряду довольно сложных управленческих инструментов. Поэтому необходимо обеспечить их методологическую поддержку специалистами по менеджменту. ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Демократизация названных процессов, безусловно, не самоцель, а только средство, обеспечивающее движение к двум целям. Первая из них - увеличение вклада каждого сотрудника в общий результат, максимальное использование его знаний и опыта. Вторая - создание атмосферы сотрудничества в коллективе и обучение конкретным приемам сотрудничества, умению работать в "команде".
К затронутым выше формам совместной работы - обсуждениям в отделах и у председателя правления, взаимным стажировкам, собеседованиям - следует добавить любые методы, активизирующие совместную деятельность: конкурсы идей и проектов, подготовку аналитических и прогностических записок (сценариев), создание межотдельческих (проектных) групп, внедряющих новые направления в деятельность банка.
Все эти формы работы позволяют всесторонне, взвешено подойти к подготовке решений, принимаемых персоналом банка. Конечно, решения по кардинальным проблемам должны принимать правление и его председатель, однако существует масса более мелких вопросов, по которым решения принимаются в отделах. И очень важно, чтобы они были точными, своевременными, учитывали интересы и клиентов, и сотрудников банка. Для этого и нужна демократизация. ИЗМЕНЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ
Жизнь диктует необходимость ввести ряд дополнительных нетрадиционных функций в обязанности тех, кто обеспечивает работу с персоналом банка. По сути необходимо создать новое направление работы - управленческое консультирование. Сюда следует отнести:
· методологическое и организационное обеспечение всех описанных выше процессов;
· помощь руководителям и сотрудникам подразделений в формировании стратегии и тактики, организации планирования и контроля;
· проведение индивидуальных собеседований с сотрудниками для создания ими планов личной профессиональной карьеры, планов самообучения.
РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ СЕКРЕТАРИАТА ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРАВЛЕНИЯ БАНКА
Совершенствование управленческих процедур должно обеспечиваться, в частности, по-новому организованной работой секретариата председателя. По согласованию с председателем секретариат (обычно его возглавляет помощник председателя или зав.секретариатом) должен выполнять роль организатора информационных потоков, связанных с работой руководства банка. Секретариату, кроме привычных функций (работа с почтой, передача поручений руководства, обеспечение связи по телефону) желательно осуществлять:
· Целенаправленный поиск информации по направлениям, определенным председателем, ее реферирование, концентрацию, фильтрацию, распределение по отделам, используя как компьютерные, так и "бумажные" технологии.
· Организационное, информационное и психологическое обеспечение совещаний и собеседований у председателя, встреч с клиентами, деловых переговоров.
· Обеспечение оптимального
· Проведение мероприятий по формированию позитивного имиджа (психологического, морального, эстетического) руководителя как во внешней среде, так и в коллективе банка.
Для рациональной организации такой работы в составе секретариата желательно иметь разноплановых специалистов - аналитика, психолога, специалиста по информационным технологиям и т.д. или привлекать их на временной основе из других подразделений банка. Также целесообразно утвердить "Регламент работы банка", включив в него раздел "Режим работы председателя правления и его секретариата".
ФОРМИРОВАНИЕ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ЭКСПЕРТНЫХ СТРУКТУР
Не вызывает сомнений, что для осуществления довольно сложных процедур анализа в органах управления банка должны существовать специальные подразделения или привлекаться к работе самостоятельные научные организации, работающие по заказу управленческих структур. Однако, опыт показывает, что между наукой и реальным управленческим процессом существуют трудноразрешимые противоречия. Руководители и ученые образуют две относительно автономные группы, которые, по сути дела, живут как бы в разных измерениях, по-разному мыслят и оценивают действительность, и не вполне доверяют друг другу. И нужно отметить, что волюнтаризм и консерватизм многих руководителей, и оторванность от реальных жизненных проблем ряда ученых создают объективные основания для взаимного недоверия. Традиционные подходы не разрешают этого противоречия: ни путем создания специальных подразделений непосредственно при органах управления, ни использованием ведущих ученых в качестве экспертов. Единственный верный выход для создания из этих относительно самостоятельных элементов целостной системы заключается во взаимообогащении друг друга опытом и знаниями: в привлечении ученых к практике уперавления, и в побуждении руководителей к занятиям наукой. Но это - длительный процесс. А пока многие отечественные банки все чаще привлекают к своей работе различных внешних экспертов - ученых, политиков, финансистов, психологов и т.д. Значимость экспертной деятельности трудно переоценить - она помогает повысить объективность оценок в тех сферах, в которых специалистам и руководителям банка не хватает информации, знаний, опыта. Однако, как показывает опыт, организовать эффективную работу экспертных советов довольно сложно, что связано с рядом причин:
· специалисты высокой квалификации обычно обладают и высоким уровнем амбиций, выраженным индивидуализмом, слабой способностью работать в команде и завышенными притязаниями на оплату своего труда;
· привлекаемые специалисты являются профессионалами обычно в довольно узких сферах и, поэтому возникает трудноразрешимая проблема объединения разнонаправленных точек зрения;
· нередко специалист связан явными или тайными отношениями с различными организациями, чьи интересы он стремится осуществить, поэтому его мнение в качестве эксперта банка редко является по-настоящему независимой оценкой.
Существует и много других причин, существенно усложняющих работу такого совета. Даже в теоретическом плане существует очень мало разработок на эту тему; что же касается отечественных банков, работающих в особых российских условиях, то методик, в полной мере учитывающих их специфику, вообще не существует. Напрямую же заимствовать практический опыт некоторых отечественных банков, в которых созданы такие советы, тоже непродуктивно, поскольку этот опыт пока довольно слаб.
В этой связи представляется целесообразным для любого российского банка: