Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире
Шрифт:
Часть I. Возрастание сложности
Глава 1. Начинаем разбираться
Скорее всего, вам знакома такая ситуация.
Старший вице-президент небольшой корпорации обратилась ко мне за помощью [1] . Ее отдел только что реорганизовали и создали новое подразделение, призванное разобраться с накопившимися за годы проблемами. Пока его сотрудники формировали свои цели и видение, среди оставшихся нарастало недовольство. Реорганизация лишила некоторых сотрудников их участков работы. Они чувствовали себя чуть ли не обворованными и не сдерживали раздражения. Вице-президент заметила, что конфликты разгораются на всех направлениях и прежде неидеальное взаимодействие сотрудников становится вовсе невозможным. Если люди не научатся понимать друг друга и справляться с разногласиями, разрозненность усугубится даже по сравнению с ситуацией до реорганизации. Вице-президент подумала, что на пользу команде пойдет выездной семинар. За несколько дней нужно было пройти базовую программу по развитию навыков слушания и тестам на тип личности Майерс – Бриггс, чтобы улучшить атмосферу в коллективе и взаимопонимание сотрудников. Целью семинара было, с одной стороны, донести до сотрудников смысл новой структуры, а с другой – развить навык слушать друг друга и разрешать неизбежные конфликты. Мы обсудили дату, клиент нашла площадку, и я купила авиабилеты.
Первый день семинара оказался фантастическим. Сотрудники были не так
1
Все примеры представляют собой компиляцию случаев, с которыми я работала в качестве исследователя, тренера или фасилитатора. Ни один пример не описывает конкретный случай, поэтому все имена и идентификационные признаки вымышленные.
Перри и Джейкоб оказались умными, интересными мужчинами с внушительными списками достижений. Каждый по отдельности прекрасно ладил со всеми сотрудниками. Жизненный опыт, образование и тип личности у Перри и Джейкоба были схожими. Так в чем же проблема? Каким-то образом каждый из них грубо нарушил основные идеи и ценности другого. Говоря об одном и том же, мужчины подразумевали разные вещи. В результате оба чувствовали себя глубоко непонятыми. Но когда я спросила их босса о сути проблемы, она с трудом могла подобрать слова. «Они просто ссорятся», – сказала вице-президент.
Именно такие тонкие моменты усложняют, но одновременно и обогащают взаимодействие людей. И чем больше времени вы должны проводить с разными типами людей, тем труднее общаться. При определенных навыках или в конкретных задачах легко увидеть, на что люди способны и как они понимают мир. Если задача ясна, четко изложена и поддается оценке, то очевидна и чья-либо компетентность, а также необходимость дополнительного обучения или поддержки. При сложных, комплексных задачах и трудностях с анализом проблемной области определить компетентность намного труднее. Допустим, мы все же ее оценили. К примеру, у людей не очень хорошая квалификация. Но что делать дальше? Предложить тренинг? Или коучинг? Или командообразование? Помощь по формированию сложного набора навыков, необходимых в современном деловом мире, сопряжена с более значительными трудностями, чем когда-то казалось.
Помимо навыков, или моделей поведения, которым мы можем научиться, есть еще врожденные рефлексы. Дотронувшись до горячей сковороды, вы, не задумываясь, отдернете руку. Этот полезный рефлекс может уберечь от серьезной боли. Но допустим, вы взвесили шансы. Например, задались вопросом: «Могу ли я поставить горячую сковороду и рискнуть новой столешницей?» Неважно, насколько быстро вы обдумаете все варианты. Ни одна альтернатива не будет достаточно быстрой, чтобы спасти от ожога. Это подарок нашего подсознания, который защищает от повреждений. Другие рефлексы, однако, гораздо менее полезны. Например, когда руководитель что-то спрашивает, вы чувствуете: она проверяет вашу компетентность. И каждый раз занимаете оборонительную позицию. Этот рефлекс скорее приведет к неприятностям, чем защитит. А ведь действовать вопреки ему так же трудно, как удерживать руку на раскаленной сковороде. И сопротивление рефлексу кажется некоторым таким же глупым. Множество подспудных, древних реакций, например ударить или убежать, прекрасно послуживших для выживания в пустыне, сейчас причиняют людям одни страдания. Наша внутренняя настройка до сих пор подходит больше для жизни в первобытном племени, чем для работы в коллективе.
Итак, как сохранять самообладание в условиях, когда рефлексы все чаще вводят в заблуждение и необходимы все более сложные и многогранные навыки? Если нужны более искушенные лидеры повсюду, то как помочь компаниям развивать управленческие качества и навыки взаимодействия в сложных ситуациях у сотрудников?
Каждый, кто когда-либо работал в организации, подтвердит: все принимают решения, преодолевают конфликты и понимают свои взаимоотношения с коллегами по-разному. Различаются сильные и слабые стороны и навыки. У каждого собственный жизненный опыт и особенности характера. В этой книге рассматривается еще один критерий отличий: способность людей понимать смысл сложного мира и своего места в нем и то, как это умение растет и меняется со временем. Мы обычно не принимаем во внимание развитие сознания человека, в отличие от совершенствования его навыков. Но оба аспекта роста личности жизненно важны для успеха и эффективности.
Давно известно, что по мере роста ребенка его способность понимать окружающий мир во всем его многообразии также развивается. Но идея о том, что сознание взрослых, а не только навыки, совершенствуется со временем, относительно новая.
У детей гораздо легче заметить эти различия в восприятии мира. Например, для трехлетнего ребенка проста и очевидна связь между водой, исчезающей в сливном отверстии ванной, и его телом, а также игрушками. Малыш думает, что им грозит опасность. Добрые взрослые, объясняющие разницу между водой и человеческим телом в стремлении успокоить, скорее всего, потерпят поражение. На этом этапе жизни ребенок еще не способен увидеть разницу между водой
Понятие сложности «я-концепции» включает качественно различающиеся способы восприятия разнообразного мира вокруг нас. Для меня это «формы сознания». Но есть и другие обозначения, например «склад ума» [2] или «логика действий» [3] . Все эти термины описывают изменяющуюся способность людей справляться со сложностями, смотреть с разных точек зрения и мыслить отвлеченно. Самое удивительное, что способность осознавать мир на все более сложном уровне развивается на протяжении всей жизни. Через много лет после того, как вы разгадали тайну исчезновения воды из ванной.
2
Например, Robert Kegan, In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).
3
Например, Dalmar Fisher, David Rooke, & Bill Torbert, Personal and organisational transformations through action inquiry (Edge / Work Press, 2000).
Во взрослом возрасте сложность «я-концепции» не отмечена чем-то таким очевидным, как страх быть смытым в сливное отверстие ванной. Но, по мере того как мы растем и меняемся, способность справляться с многочисленными жизненными трудностями тоже становится иной. Эти перемены едва различимы, хотя и важны. Лидеры с разными формами мышления неодинаково могут принять точку зрения другого, быть самостоятельными, создавать и изменять системы, справляться с конфликтами и принимать решение в противоречивой ситуации. Не нужно далеко ходить, чтобы обнаружить себя в сложных и неопределенных условиях. Мы сталкиваемся с непонятными ситуациями снова и снова каждый день. Вот простой пример одной из таких неожиданных дилемм.
Вы планируете встречу со своим непосредственным руководителем, Моникой. Ищете окно в расписании. Но ее помощник сообщает, что на следующий день у начальницы намечена встреча с вашим прямым подчиненным, Джонатаном. И что именно он выступил инициатором. Моника – относительно новый человек в отделе. Но она уже давно познакомилась со всеми вашими подчиненными. Теперь женщина в основном обсуждает вопросы по работе подразделения с вами. Но в последние месяцы бывало, что Моника действовала за вашей спиной. Она общалась напрямую с вашими подчиненными по своим любимым проектам. Начальница принимала решения, о которых становилось известно постфактум. Вы всегда гордились своей отзывчивостью и доступностью для сотрудников. Как отреагировать на новую информацию?
Подумайте минутку, как вы действовали бы в такой ситуации. Поговорили бы с Моникой? Или с Джонатаном? Что сказали бы? В чем реальная проблема? Из-за чего больше всего волновались бы?
Вот как три разных человека могут повести себя в одной и той же ситуации. Подумайте, под каким углом они смотрят на нее. Что каждый считает проблемой? О чем беспокоится? Чьи мысли и сомнения вам ближе всего?
Вы быстро согласовали встречу и вышли прогуляться, чтобы спокойно подумать. Такого еще не случалось. И вы не знаете, как быть. В какое-то мгновение жалеете, что выяснили про злосчастную встречу. Лучше бы о ней вовсе не знать. Теперь вы рассердились на Джонатана, который перепрыгнул через голову и нарушил субординацию. Поведение Моники тоже раздражает. Она не должна поощрять неприемлемое поведение подчиненных. С какой стати эта встреча? Гнев быстро сменяется тревогой. Что, если Джонатан собирается пожаловаться Монике на вас? Ломаете голову над тем, что из сделанного в последнее время может выйти боком. Вдруг это связано с подработкой в прошлом месяце? Конечно, не следовало давать консультацию, но задача казалась легкой, а вознаграждение – приличным. И непонятно, почему нельзя делать другую работу в свое личное время, это глупое правило. И как Джонатан узнал? Может быть, завести разговор с подчиненным и как бы случайно спросить, о чем он хотел побеседовать с Моникой? Точно! Вот что надо делать – поговорить с Джонатаном. Посмотреть на всю картину. И решить, можно ли предотвратить их встречу. Надо припомнить ему все те разы прошлой осенью, когда он уходил с работы пораньше на футбольные матчи дочери. Такого рода аргументы хорошо срабатывали в прошлом. И это вовсе не шантаж. Скорее напоминание, что если не противостоять руководству вместе, то вашу жизнь наполнят глупые правила и ограничения. Теперь вы даже рады, что узнали о встрече. Так можно исправить ситуацию до того, как она выйдет из-под контроля.
Вы быстро запланировали встречу и вышли прогуляться, чтобы спокойно подумать. Такого еще не случалось, потому что предыдущий руководитель соблюдал правила взаимодействия с вашими подчиненными. А новый менеджер или глуп, или сумасброден, что нарушает заведенный порядок. И от этого у вас голова кругом идет. Если всю отчетность пустить на самотек, как контролировать подчиненных? Может, Моника надеется на то, что вы тоже начнете проводить встречи напрямую с сотрудниками собственных подчиненных? Если руководитель так намекает, то хотелось бы большей ясности. Ведь при всем желании вы не умеете читать чужие мысли. С предыдущим менеджером никогда не приходилось бороться таким образом. Вы были в одной лодке. И роли никогда не смешивались. На минуту будто почва ушла из-под ног. Если вы не понимаете свою роль как лидера, то как можете выполнять свою работу? А без возможности работать как позаботитесь о семье? Что на это скажут друзья? Все кажется жутко запутанным. И вы не знаете, с какого конца к этому клубку проблем подступиться. Нет рекомендаций по таким ситуациям в книгах по лидерству, которые вы когда-либо читали. И теперь, когда бывшего начальника в компании больше нет, не к кому обратиться за советом.
Вы быстро назначили встречу и вышли прогуляться, чтобы спокойно подумать. Такого еще не случалось. Но бывали другие трудности с межличностным взаимодействием. Пара ситуаций касались путаницы в распределении организационных ролей. И вам никогда это не нравилось. Лучше бы не знать об этой встрече. Просто делать свои дела и не волноваться о встрече Моники с Джонатаном. Но вам о ней известно. И надо противостоять этой проблеме. Ведь она выявила важные, основополагающие изменения в поведении ваших подчиненных и различия между старым и новым руководителями. Вы ненадолго задумываетесь, что Моника и Джонатан могут обсуждать. Конечно, встреча может быть обоснованной. Если Джонатан, например, хочет донести до вашего руководителя свои идеи, которые вы проигнорировали. Или коллеги вместе планируют вечеринку по случаю вашего дня рождения. При этой мысли вы иронично улыбаетесь. Если это одна из таких встреч, то ее можно спокойно игнорировать, пока не выяснится обратное. Но эти сценарии не кажутся правдоподобными. Факт в том, что несоблюдение субординации – своего рода стиль Моники. И он начинает вредить работе. Вы недавно подметили растущую напряженность среди сотрудников. Увидели, как неявно они конкурируют за время и внимание Моники. Убедились: это подрывает моральный дух и продуктивность. Вы решили поговорить с Моникой, чтобы выяснить, какую цель она преследует этими встречами. У нее явно другой взгляд на субординацию и на то, чего следует ожидать от начальника и подчиненных. Возможно, поговорив открыто, вы придете к взаимопониманию. И найдете стиль работы, оптимальный для всей команды.