Метаморфозы власти

Тоффлер Элвин

ОТ МОНОЛИТА К МОЗАИКЕ

В 80-е годы, на самом подъеме мании слияний, бизнес «открыл» прибыльный центр.

С увлечением и энтузиазмом компании начали дробиться на большое количество единиц, каждой из которых велели действовать, как будто она является независимым малым бизнесом. Делая это, крупные корпорации начали сдвигаться от монолитных внутренних структур к мозаикам, сделанным из множества, иногда сотен независимо рассматриваемых единиц. Хотя мало кто из менеджеров это понимал, подобное изменение структуры было вызвано изменениями в системе знаний. Идея создания отдельных прибыльных центров внутри одной фирмы едва ли нова. Но в докомпьютерную эру

ей сопротивлялись, потому что она подразумевала существенную потерю контроля высшего менеджмента.

Даже после того как на сцене появилась большая вычислительная система, компаниям было трудно вести мониторинг операций больших количеств рассматриваемых отдельно «центров». Только когда персональные компьютеры начали в массовом порядке появляться в бизнесе, идея прибыльного центра удостоилась серьезного внимания в правлениях администраторов. Но нужно было одно предварительное условие. Микрокомпьютеры необходимо было объединить в сеть с центральными процессорами. Когда в 80-х годах это начало происходить, концепция прибыльных центров разгорелась.

На первых порах одни только микрокомпьютеры сдвинули власть вниз. Вооруженные этими новыми инструментами, младшие администраторы и даже рядовые работники вкусили власть и автономию в незнакомой до тех пор мере. Но когда микрокомпьютеры были связаны с центральными процессорами, они позволили и высшему менеджменту следить за ключевыми параметрами множества мелких единиц. Это практически предоставило таким единицам значительную свободу, в то же время оставив их финансово подотчетными. Информационная революция начала, таким образом, расширять пропасть между финансами и операциями, делая возможным, чтобы финансовая концентрация шла рука об руку с деконцентрацией оперативной власти.

В настоящее время многие центры прибыли по-прежнему являются зеркальными отражениями материнской фирмы, бюрократиями-младенцами, отделившимися от бюрократии-матери. Однако по мере того как мы продвигаемся к гибкой фирме, они начинают организационно разнообразиться и складываться в мозаику нового вида. В соборе Святой Аполлинарии Новой в Равенне процессия святых изображена на мозаичной стене. Но представьте себе своего рода кинетическую мозаику, движущуюся мозаику, составленную не на плоской твердой стене, а на множестве подвижных прозрачных панелей, расположенных друг за другом, перекрывающихся, взаимосвязанных, где цвета и формы постоянно смешиваются, контрастируют и меняются.

Параллельно с новыми способами, которыми организованы знания в базах данных, она начинает предлагать будущую форму предприятия и самой экономики. Вместо концентрирующей власть иерархии, где доминируют несколько центральных организаций, мы движемся к многомерной мозаичной форме власти.

МЕНЕДЖМЕНТ, ПОДОБНЫЙ НОЖУ МЯСНИКА

В действительности внутри фирмы меняется природа самой иерархии. Ведь одновременно с созданием прибыльных центров 80-е годы стали свидетелями так называемого выравнивания иерархии, известного еще и как избиение среднего звена. Подобно сдвигу к прибыльным центрам, эта перемена была приведена в действие потребностью вновь приобрести контроль над знаниями в бизнесе.

В то время как крупные компании сокращали свое среднее звено, менеджеры, академические ученые и экономисты, которые когда-то хором повторяли: «больше — значит лучше», запели другую песню. Они вдруг обнаружили «неэкономичность» масштаба.

Эта неэкономичность является в основном результатом распада старой системы знаний — бюрократического распределения информации по ведомственным «теплым местечкам» и формальным каналам коммуникации.

Как предполагалось раньше,

работа среднего менеджмента в индустрии главным образом состояла в сборе информации у своих подчиненных, ее синтезировании и передаче вверх по линии собственным начальникам. Однако когда операции ускорились и стали более сложными, перегрузив «теплые местечки» и «каналы», вся система сообщений начала разваливаться.

Извивы и недоразумения распространялись. Ловушки-22 множились, сводя с ума потребителей. Многие люди обходили кафкианскую систему по краю поля. Транзакционные издержки резко поднялись вверх. Работники забегали быстрее, чтобы выполнить меньше. Мотивация превратилась в мертвый груз.

Немногие менеджеры понимали, что происходит. Покажите большинству старших администраторов дефектную деталь или сломанный механизм на полу фабрики — они знают, что с этим делать. Покажите им морально устаревшую, разрушенную систему знаний — они не понимают, о чем вы говорите.

Ясно было, что высший менеджмент не может ждать постепенного синтеза знаний снизу, при котором послания медленно проделывают путь на верх цепочки управления. Кроме того, так много знаний выпадало из «теплых местечек» и двигалось вне формальных каналов, мгновенно перемещаясь от компьютера к компьютеру, что массы средних менеджеров все чаще начали рассматривать их как помеху, а не помощь, необходимую для быстрого принятия решения.

Столкнувшись с напором конкуренции и угрозой передачи предприятия в другие руки, именно менеджеры, которые способствовали инфраструктуре знаний устареть, теперь отчаянно искали способы снизить расходы.

Чтобы снизить расходы, в первую очередь запирали заводы на замок и выбрасывали простых рабочих на улицу, при этом менеджеры редко задумывались о том, что, поступая таким образом, они вторгаются в систему знаний фирмы. Профессор Харолд Оклендер из университета в Пейсе, специалист по сокращениям рабочей силы, подчеркивает, что многие увольнения, «снижающие расходы», на самом деле антипродуктивны.

Там, где коллективные договоры требуют, чтобы в период увольнений старшие рабочие занимали места младших, начинается каскад рабочих перемен. Вместо каждого реально уволенного рабочего трех или четырех других переводят вниз, на рабочие места, для которых им не хватает необходимых знаний. Давно установленные коммуникационные звенья рвутся. Результат — не ожидаемое повышение, а спад продуктивности после увольнений.

Неустрашимые высшие должностные лица затем приводят к нулю армии средних менеджеров, которые они годами увеличивали, чтобы справиться с информационной лавиной. Американских боссов, которые сокращают список, не обращая внимания на социальные последствия и не понимая того, какое действие это оказывает на структуру знаний фирмы, хвалят за то, что они «избавляются от жира». (Это несправедливо по отношению к менеджерам в Японии, которые считают увольнение людей провалом. Дело обстоит иначе и во многих частях Европы, где профсоюзы представлены в правлении и их надо убедить, что все другие средства исчерпаны.) Подобные ножу мясника, эти увольнения средних менеджеров — запоздалая, по большей части бессознательная попытка перепроектировать информационную инфраструктуру фирмы и ускорить коммуникацию [253] .

253

Об увольнениях: "General Semantics as a Diagnostic Tool in the Management of Radical Workforce Reduction", by Harold Oaklender на конференции, посвященной 50-й годовщине General Semantics, Йельский университет, 28 июля 1988.