Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Шрифт:
Однако если к вам в кабинет заглядывает начальник и говорит: «У нас возникли проблемы, и я назначаю тебя руководителем команды по их решению», – то в этом случае сценарий действий будет чуть сложнее. Ни в коем случае нельзя поспешно принимать это предложение. Если вы так сделаете, то впереди вас, возможно, ждет полный провал.
Прежде чем вы броситесь рыть землю в поисках решения, попробуйте осмыслить масштаб проблемы. Сумеете ли одолеть ее за отведенное время? Если нет, то потребуйте увеличить сроки, а еще лучше на пару с начальником подумайте, как разбить проблему на части удобоваримого размера. Представьте, каков будет итоговый
Грамотное планирование проекта не влечет успеха автоматически, но оно, по крайней мере, облегчает начало работы.
Глава 5
Отбор консультантов в команду
О командах в McKinsey
Консультанты McKinsey никогда не работают в одиночку. Все действия коллективные – начиная от работы над проектом по заказу клиента и кончая принятием решений о компании в целом. Самая маленькая в моей практике команда состояла из меня и менеджера: мы занимались социально ориентированным проектом по заказу одного нью-йоркского театра. А если Фирма получает особенно крупный заказ, то над ним могут одновременно работать несколько команд из пяти-шести человек, образуя своего рода «метакоманду». В начале 1990-х годов был случай, когда такая метакоманда, работавшая над проектом по заказу AT&T, решила собраться и обсудить текущие дела, однако в штаб-квартире заказчика не нашлось настолько большого помещения, чтобы в нем поместились все. В итоге консультантам пришлось арендовать целый отель в Нью-Джерси.
McKinsey опирается на коллективную работу как на способ максимально быстрого нахождения решения. В одиночку человек не в состоянии решить комплексную проблему – по крайней мере, решить так, чтобы это решение соответствовало высочайшим стандартам Фирмы. Чем больше людей в команде, тем больше рук для сбора и анализа данных и, что еще важнее, тем больше голов для их осмысления. Если перед вами стоит необходимость решить проблему в бизнесе, соберите команду из квалифицированных людей. Когда проблема имеет комплексную, многоплановую природу, наличие дополнительных рук не только облегчает работу, но и делает ее гораздо более результативной.
Фирма разработала целый ряд методов составления эффективно работающих команд. В этой главе вы узнаете, как правильно подбирать людей в состав команды. Вы также познакомитесь с некоторыми методами стимулирования высокой продуктивности в любых (даже самых неблагоприятных) условиях.
Как правильно выбирать людей
Нельзя поручать решение проблемы первым попавшимся сотрудникам. Вначале продумайте, люди с какими навыками и личными качествами вам нужны, и только затем приступайте к подбору членов команды.
Чтобы эффективно решать проблемы в бизнесе, в команду следует отбирать лишь самых талантливых из имеющихся в наличии сотрудников. McKinsey активно задействует мировые резервы наиболее одаренных и интеллектуально развитых людей, сильные и слабые стороны которых внимательно изучаются. Однако даже имея к своим услугам человеческие ресурсы всего мира, менеджеры и директора McKinsey
В McKinsey известны две теории подбора команд. Согласно первой из них, главное качество команды – сила ее совокупного интеллекта. Иными словами, успех гарантирован, если команда состоит из умных людей вне зависимости от их профессионального опыта или, допустим, отношения к личной гигиене. Вторая теория гласит, что на самом деле важен не интеллект (высокий уровень его развития есть вещь сама собой разумеющаяся для консультанта, иначе он не попал бы на работу в Фирму), а специфические навыки и умения.
Ни одну из этих теорий нельзя назвать ни абсолютно истинной, ни целиком ошибочной. Состав команд может быть разным в зависимости от проекта и запросов клиента. Есть проблемы, которые поддаются решению лишь при массированном мозговом штурме. Например, если у вас есть множество сложнейших данных, подлежащих расшифровке, то вам для работы понадобятся двое-трое сильных аналитиков и вы не станете смотреть, любят они жевательную резинку или нет. А если вы, допустим, составляете план масштабной реорганизации и знаете, что придется принимать много болезненных для кого-то решений, то вам лучше пригласить сотрудника, обладающего хорошими навыками работы с людьми и опытом проведения такого рода реорганизаций.
Еще один важный процесс – распределение консультантов по командам. Перед началом проекта его директор или менеджер подбирает консультантов из числа тех, кто на этот момент свободен. «Менеджер по подбору консультантов» (или офис-менеджер) составляют списки свободных сотрудников. В этих списках отмечен опыт каждого человека, рейтинг его аналитических способностей, навыки работы с клиентом и так далее. Рейтинги имеют лишь приблизительный характер: опытный менеджер проекта все равно беседует с каждым потенциальным членом команды, прежде чем пригласить его в проект.
Аналогичным образом, при выборе сотрудников никогда не следует полагаться на их отличные рекомендации. Побеседуйте с каждым человеком лично и попробуйте понять, насколько мнение коллег о нем соответствует истине. Возможно, при работе над последним проектом кому-то просто повезло, кто-то другой – племянник президента компании и поэтому про него боятся говорить плохо (впрочем, в таком случае вас могут просто заставить с ним работать), а поговорив пару минут с третьим, вы понимаете, что этот человек легко доведет вас до сумасшедшего дома, случись вам работать вместе.
Если вам повезло собственноручно выбирать коллег, то используйте этот шанс максимально осмотрительно.
О пользе командной сплоченности
Известно, что команда работает намного лучше, если ее участники хорошо ладят друг с другом. Вы как руководитель команды должны предпринимать определенные действия по сплочению людей, однако остерегайтесь превращать эти действия в рутину.
Для консультантов McKinsey мероприятия по сплочению команды есть нечто само собой разумеющееся. За время работы над проектом члены команды несколько раз выезжают вместе на ужин в самых дорогих ресторанах города, на цирковое представление или спортивное состязание – все это за счет Фирмы (т. е. клиента, в конечном итоге). Однажды команда во главе с директором проекта даже ездила на выходные во Флориду.