Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета
Шрифт:
Хотя я и был расстроен тем, что моя первая попытка изменить ситуацию провалилась, у меня имелся запасной план, который должен был точно сработать. Я выяснил, что поскольку идея с опытными сотрудниками не сработала, а наличие большой команды отвлекало меня и не давало закончить никакую работу вообще, то самое простое и быстрое решение – уменьшить работу до объема “старых добрых времен”. Вместо того чтобы иметь команду из восьми человек, которым требовалась нянька, я хотел вернуться к команде из одного-двух человек: меня, одного персонального помощника и одного рядового сотрудника. Моя команда на тот момент зарабатывала хорошие деньги, и, если бы удалось сократить персонал до одного-двух сотрудников начального уровня, я бы мог
Тот план провалился, когда я осознал, что причиной того, что я хотел развивать свой бизнес, как раз и было то, что я устал работать в компании с тремя сотрудниками! Я был выжат и когда имел большую команду, которой требовалась моя постоянная поддержка, и когда у меня была маленькая команда, которая не справлялась с рабочей нагрузкой. Все было так, как будто я приковал себя наручниками к колесу хомячка, а ключ выбросил.
Собственно, я застрял в ловушке, которую сам и создал.
Возможно, вы сейчас находитесь в одной из таких ловушек. Вы не можете найти никого, кто был бы таким же хорошим, как вы, и вы не можете вернуться назад в те старые добрые деньки, потому что (давайте будем реалистами) не было никогда никаких старых добрых деньков. Мы, предприниматели, оглядываемся с нежностью на те ранние дни, потому что нам просто кажется, что они были менее сложными. Мы забываем, что убивались каждый день, пытаясь справиться со всем самостоятельно.
Я знаю, тяжело принять, что вы зашли в тупик, но вряд ли вы в этом одиноки. Это суперчастое явление. Большинство предпринимателей бедствуют, перепрыгивая от стартапов с одним-двумя сотрудниками к компаниям с десятью и более сотрудниками. Есть, вероятно, 8097 причин, почему мы продолжаем совершать эту ошибку снова и снова, но главные причины до ужаса постоянны:
1. Мы не думаем о том, что можем позволить себе нанять кого-то еще, кто бы сделал данную работу за нас.
2. Когда мы нанимаем кого-то с большим опытом (и отказываемся от наших зарплат), оказывается, что они не способны или не готовы делать эту работу правильно (нашим способом).
3. Даже если мы приводим кого-то, кого мы можем себе позволить и кому не нужно “отучаться” от своего опыта, у нас нет времени учить их.
4. Даже если у нас есть деньги, чтобы нанять старательных и компетентных сотрудников, есть время, чтобы их обучить, мы искренне уверены в том, что они поблекнут в сравнении с нашими исключительными способностями.
Но вы не сможете добиться успеха, если вы не можете регулировать свой бизнес.
Настал момент вашего прозрения: вы не можете регулировать свой бизнес, если делаете большую часть (или даже какую-то часть) работы. По факту, если вы хотите вырастить серьезный бизнес, бизнес Метода Тыквы, необходимо, чтобы вы не делали никакой работы.
Помните, во введении я сказал, что эта книга содержит ключ к вашему предпринимательскому освобождению? Так вот, это именно тот момент прозрения, который вам нужен, чтобы вырваться на свободу. Если вы, наконец, собираетесь перестать работать на свой бизнес, а вместо этого заставить свой бизнес работать на вас, вы должны сделать так, чтобы ничего из получаемого клиентом не зависело от того, сделаете это вы или кто-то другой. Когда вы этого достигнете, вашей главной работой будет построение повторяющихся системных процессов для обеспечения того, чтобы каждый раз каждый клиент получал одинаковый результат.
Помните про золотую жилу – три компонента для нахождения того самого, вашего семечка “Атлантического гиганта”? Золотая жила – это то место, где пересекаются ваши лучшие клиенты, ваше уникальное предложение и ваша способность схематизировать работу.
Давайте поговорим об этом третьем и очень важном куске
Я знаю, вы любите свой бизнес. А сейчас пришло время полюбить его еще больше.
Я знаю, что вы гордитесь работой, которую делаете. А теперь пришло время гордиться работой, которую делает ваша компания.
Я знаю, что у вас смешанные чувства, когда вы отдаете выстраданных клиентов какому-то новичку, который только что заполнил документы о приеме на работу. Но теперь пришло время быть уверенным, что новичок может успешно сделать работу так же качественно, как вы бы сделали ее сами.
Вы это понимаете. Глубоко внутри вы считаете, что только вас хватит на все. До тех пор пока вы не найдете решение, как себя клонировать, вам нужно выбирать: либо еле волочить ноги, таскаясь по клиентам по всему городу, в то время как из-за этого останавливается рост вашей компании, или, наконец, построить системы и научить своих сотрудников делать работу для вас (делать те вещи, ради которых вы их и наняли), чтобы вы могли расти, расти, расти.
Стать настоящим предпринимателем
Помните Фрэнка, моего бизнес-наставника? В первой главе я рассказывал вам, как он снял с меня розовые очки (и ранил мое эго), сказав, что я не настоящий предприниматель, поскольку тогда я еще им не был. Фрэнк мне сказал: “Ты еще не предприниматель, Майк. Предприниматели не делают большую часть работы. Предприниматели выявляют проблемы, находят возможности и затем строят процессы, позволяющие другим людям выполнять работу, и выполнять ее всегда правильно”.
Я все еще помню, как больно мне было это слышать. Фрэнк, по сути, говорил мне, что от предпринимателя во мне было одно название, что я был пойман в ловушку процесса “продай это – сделай то”, который изматывал меня, заставлял бежать и покрываться красными прыщами. А ведь тогда я думал, что принадлежу самому себе. Но в реальности я принадлежал своим клиентам точно так же, как когда-то раньше принадлежал моему отвратному боссу.
Проблема была в том, что каждый раз, когда я посылал кого-то другого обслужить “моих” клиентов, я неизбежно получал звонки от одного из них с жалобами на ошибки, или на то, что мой парень “не понимают нашу систему”, или с вопросами: “Почему ты просто не можешь приехать, Майк?” Силясь сохранить наших клиентов, я продолжал заменять всех и вся, отнимая драгоценное время от выращивания бизнеса и тратя его на работу. Мои сотрудники не были настолько плохими. Они делали все правильно в 99 процентах случаев. Они делали все, что они должны были делать, но они просто забывали сказать “Привет!” контактному лицу в компании, когда они приезжали, и забывали погасить свет, когда уезжали. Оставшийся один процент волновал моих клиентов достаточно сильно – он их расстраивал. Вот это-то и было настоящей проблемой.
Затем я вспомнил, что сказал Фрэнк о “построении процессов”, и задал себе более правильный вопрос: “Как я могу схематизировать обслуживание этого клиента так, чтобы его мог обслуживать любой из моих сотрудников, а мой клиент не видел бы разницы между мной и ими?” Бинго! Это был правильный вопрос, потому что довольно скоро я уже делал то, что я делаю лучше всех, – разрабатывал системы.
Не поймите меня неправильно, это не было принятым на скорую руку решением. Я разрабатывал системы такие тщательные и такие простые для применения, чтобы каждый мой сотрудник мог бы следовать им и с успехом выполнять работу, и это был долгий и сложный процесс. Но в конце концов я смог перестать делать работу самостоятельно, но клиенты при этом были счастливыми. Наконец-то я стал предпринимателем.