Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта

Кетс де Врис Манфред

Мы настолько привыкли к условиям или-или, что парадоксальные ситуации ставят нас в тупик. Но парадокс может быть прекрасным тренером: он учит нас выходить за границы привычного способа мышления – урок, который дает большую отдачу в жизни организации. Наиболее эффективные лидеры – это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее.

Почему реструктурирование столь важно? В нашем мире есть три типа лидеров: те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; и те, кто их нарушает. Именно последняя категория, т. е. лидеры, выходящие за рамки существующих правил, пересматривающие

каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результатов. Ричард Брэнсон из компании Virgin Group принадлежит к этому типу лидеров. Мастер реструктурирования, он очень удачно превращает ситуации, невыгодные для клиента, в нечто выгодное для него. Он делал это в авиационном и развлекательном бизнесе. Люди, подобные Ричарду Брэнсону, всегда спрашивают: А что если? А что будет дальше? Они мастера джиу-джитсу, и им это нравится. С другого конца спектра смотрят те, кто следует правилам и не может увидеть шанс, пока он не появляется в бизнесе конкурентов.

Иногда взгляд на проблему под другим углом дает неожиданные результаты. Возьмем для примера служащую, которую раздражает неприятный, почти жестокий начальник. После нескольких лет, проведенных в постоянном стрессе, она решает, что с нее хватит. Хотя ей и нравится организация, на которую она работала, ей не хочется тратить свою жизнь на человека, который ей неприятен и которого она не уважает. Вернувшись домой однажды вечером, она сказала мужу, что хочет поменять работу. Он уговорил ее остаться на прежней работе, заметив, что новая работа может означать переезд в другой город. Он напомнил ей, что его работа приносит и доход, и удовлетворение, и что детям нравится их школа.

Несмотря на советы мужа, эта женщина обратилась в кадровое агентство, чтобы узнать о существующих вакансиях. В процессе разговора с агентом ее осенила мысль, что она может пересмотреть свое отношение к сложившейся ситуации так, что найдется решение, удовлетворяющее всех. Она тут же изменила свою тактику: вместо того, чтобы подчеркивать свои собственные достоинства, она стала говорить о фантастических качествах своего начальника. Она хвалила его способности; много говорила о его талантливом управлении отделом, о том, какой он замечательный руководитель. Агент по найму, заинтригованный характеристиками ее начальника, связался с ним и предложил работать в другой компании. Начальник согласился. После его ухода эта женщина получила повышение по службе. Удачный новый взгляд на ситуацию дал ей не только возможность избавиться от неприятного начальника, но и получить работу. Она успешно использовала оба полушария своего мозга!

Задача, которая стоит перед эффективным лидером – вырваться из коробки

Мы редко мыслим вне привычных рамок. Если мы слышим этот совет, когда взрослеем – когда наше неординарное мышление притуплено, наша творческая искра погашена, – мы начинаем воспринимать инновации как нарушения, и, в конце концов, сами даем всем тот же совет. Но что хуже, мы придерживаемся этого совета, даже если хотим получить другой результат. Другими словами, мы хотим изменений, не меняя ничего! Задача, которая встает перед эффективным лидером, состоит в том, чтобы вырваться из коробки.

Положение № 2: иррациональность основана на рациональности

Первое положение клинической парадигмы, как мы только что видели, состоит в том, что реальность не всегда соответствует тому, что вы видите. Второе положение говорит, что всякое поведение человека, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет рациональное обоснование. Если объединить два положения, получается, что всякое поведение человека – включая наши индивидуальные познавательные и эмоциональные искажения, – имеют рациональное обоснование.

Признание этого помогает понять все формы поведения, даже те, которые кажутся иррациональными. Если нам не понятна некая модель поведения в нас самих или в других, мы можем попытаться определить ее истоки. Если мы

сможем собрать достаточно фоновой и контекстуальной информации, даже самое непонятное поведение приобретет смысл. Я законченный рационалист: я считаю, что есть рациональное обоснование для всего, что мы делаем (думаем или говорим). Однако найти его не так просто. В корпоративной жизни вы должны стать детективом компании, чтобы выяснить, что стоит за странным поведением одного менеджера или наглостью другого менеджера. Но при наличии проницательности и здравой дозы упорства всякий, кто эмоционально чувствителен, сможет провести это расследование. Обычно иррациональное поведение связано с реакциями переноса – реакциями, подразумевающими путаницу во времени и месте, – процесс, который я опишу более подробно в главе 4. Например, генеральный директор, который должен быстро решать сложные проблемы, может бояться конфликтовать с одной из своих служащих по поводу плохой работы, потому что в детстве у него был неприятный опыт конфликта со своей матерью.

Сейчас достаточно будет сказать, что реакции переноса являются формой бессознательной мотивации. Многие наши желания, фантазии и страхи бессознательны. Но, даже скрываясь под поверхностью, они могут побуждать нас к действию. Катализатор многих вариантов нашего поведения действительно находится в нашем подсознании. Многим людям не нравится это утверждение, потому что они считают подчинение подсознательным мотивациям признаком слабости. Их можно понять. Совершенно неприятно быть под влиянием тех частей своей личности, о которых ты даже не знаешь. Многим из нас больше понравилось бы полностью контролировать то, что мы делаем. Но, нравится вам это или нет, у всех нас есть «мертвые зоны», и наша задача состоит в том, чтобы узнать о них как можно больше.

Поэты, писатели-романисты и философы довольно много писали о важности бессознательных процессов. Зигмунд Фрейд, однако, первым сконструировал упорядоченную психологическую теорию вокруг проблемы бессознательного. Фрейд отметил, что бессознательные фантазии – картинки со связанными с ними эмоциями – играют важнейшую роль в человеческом поведении. Согласно его теории, сознательные мотивации руководят сознательным поведением, в то время как бессознательные импульсы правят поведением в целом. Так, многие ассоциации, которые возникают у нас в отношении людей и событий, развиваются вне нашего ведома.

Мы можем не знать и о чертах своего характера, плохих и хороших. Так как у нас есть защитная структура, которая контролирует спонтанные (импульсивные) мысли и идеи, мы можем совершенно не знать своего истинного характера. Мы можем не осознавать тот факт, что наши обычные занятия раздражают людей, например, даже если мы скрываем гнев. Когда мы оказываемся совершенно слепы в этом отношении, психиатры говорят о «расстройстве характера». Но люди с таким диагнозом сами не видят проблему; они не берут на себя ответственность за нее. Напротив, они вполне хорошо себя чувствуют. Их поведение мы называем «совместимым с представлением человека о себе». Они не испытывают дискомфорта, хотя довольно часто заставляют других чувствовать себя неуютно. Можно было бы сказать, что расстройство характера – это секрет, который вы храните, даже не зная об этом. Это бессознательный процесс.

Характер – это форма памяти. Это кристаллизация внутреннего театра человека, очертания основных моментов личности. Как и в случае со здоровым человеком, люди с расстройствами характера отображают все, что они слышали, видели, делали или чем были. Хотя характер и расстройства характера каждого человека уникальны, можно найти и сходства. Они записаны в психиатрическом справочнике «The Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders», в котором перечислены 10 типов расстройств личности. Эта классификация используется при постановке диагнозов и разработке рекомендаций по обращению с превратностями жизни. Давайте посмотрим на наиболее часто упоминаемые типы, с которыми можно встретиться на рабочем месте.