Мой ледокол, или наука выживать
Шрифт:
— Но что же будет с другими претендентами, которые участвуют в конкурсе на эту же должность, и тоже надеются, готовятся, учатся?
— Мне полагается, потому что я много сделал для государства.
— Так что же, всё-таки будет с теми, кто не смог бы посидеть с премьер-министром в безлюдном месте?
— Какая мне разница! Что ты от меня хочешь?
Это был израильский «правдолюбец», «борец за права человека», ещё час назад говоривший о равных возможностях для всех. И он был абсолютно уверен в том, что премьер не пошлёт его подальше, а даст ему то, что он просит. Он, я полагаю, лучше знает своего премьера, потому что они оба воспитывались здесь.
Видимо есть какой-то изначальный изъян в израильском воспитании.
Глава 42
Последний
«Не бойся врага — он может только убить;
не бойся друга — он может только предать;
бойся равнодушных — эти не убивают и не предают,
но только с их молчаливого согласия
совершаются все убийства и предательства»...
Бруно Ясинский, «Заговор равнодушных»
Видимо, Богу было недостаточно тех испытаний, через которые он уже провёл меня.
Героями истории, которую я хочу рассказать, стали два незаурядных человека.
Один из них начал свою карьеру самолётным механиком на заре становления Авиационной Промышленности Израиля. Назовём его Хаим. Он, безусловно, был человеком талантливым и скоро стал бригадиром механиков. Поскольку народу смекалистого и надёжного было в те годы не так много, Хаим начал расти вместе с Концерном. Он быстро завёл себе подходящие политические связи, без которых продвижение невозможно, и познакомился с нужными людьми. За годы роста и борьбы Хаим добился претворения своей мечты и получил должность Президента Концерна Авиационной Промышленности Израиля.
Как хороший руководитель, человек целеустремлённый и одарённый, он многое сделал для развития Концерна, которым руководил. Как истинный израильтянин и еврейский папа, он никогда не забывал о своих собственных интересах. Два сына, под его чутким отцовским руководством, установили рекорды продвижения по служебной лестнице в подвластном ему Концерне. Они сумели за два года достичь того, что более образованные и более талантливые сыновья, но родившиеся у других отцов, достигали за двадцать лет или не достигали вообще.
Его личные друзья из механиков и курьеров завода превратились в его всесильных заместителей, руководителей групп заводов и директоров заводов.
Сам он, работая на такой сложной и трудоёмкой должности, сумел получить докторскую степень. Снимаю шляпу перед его талантами, хотя и не понимаю, как это можно было сделать при такой интенсивной деятельности. Я сам проделал подобный путь в жизни и сомневаюсь, что это возможно повторить на такой должности и с такой ежедневной загруженностью. Это, к сожалению, напоминает мне быстроту карьеры его сыновей. Однако факт остаётся фактом.
Сцена, где будут происходить события, представляла собой огромный промышленный комплекс. Израильская Авиационная Промышленность к началу этой истории была уже огромным Концерном, самым большим промышленным экспортёром Израиля, с оборотом около двух миллиардов долларов в год. В состав Концерна входили 16 заводов внутри Израиля и несколько заводов за его пределами. Заводы были разбиты на четыре Промышленные Группы, каждая из которых руководилась Генеральным Директором, являющимся одновременно и заместителем Президента Концерна. Работали в этом объединении в то время приблизительно 15 000 человек. Всем этим хозяйством управлял жёсткой рукой Президент.
Вторым участником этой истории стал молодой парень из города Бней-Брак. Назовём его Фридман. Он, будучи еще почти мальчиком, убежал из дома и прошёл тяжёлую школу выживания в Израиле. Фридман пытался заниматься бизнесом, но прогорел и убежал заграницу. Там он «закатился» в Африку, где познакомился с российскими вертолётами и русскими людьми. В начале распада СССР он перекочевал в Россию, где без знания русского языка сумел закрепиться.
Долгое время считался нежелательной персоной в Израиле. На определённом этапе сумел помириться с Израилем, а потом подружиться и с Президентом нашего Концерна. Фридман был авантюристом и специалистом по самомаркетингу высочайшего класса. Он умел преподать себя элегантно, профессионально и неотразимо. Фридман великолепно понимал психологию людей и умел дать то, что им в данную минуту не хватала. Его либо преданно любили, либо, разочаровавшись в нём, ненавидели. Израильской
Русские не любят «этих еврейских штучек». Честно говоря, это всегда мешает и мне. Ко всему прочему, у Фридмана была ещё одна черта, вызывающая сильную антипатию. Он открыто делил людей на «нужных» ему и «ненужных». Русские так себя не ведут и не любят подобных личностей, поэтому в Москве Фридмана не любили и всегда рады ему «насолить».
Я знал о Фридмане практически всё. Это была моя прямая обязанность. Фридман работал на Концерн в качестве стороннего советника, как частное лицо. Я же, по штатному расписанию, являлся ответственным за его работу и поведение в качестве нашего неофициального представителя. Как работнику государственной организации, мне полагалось следить за соблюдением чистоты «флага и гимна» государства Израиль и Израильской Авиационной Промышленности.
У меня были большие связи в Москве. Как я уже описывал, мне приходилось принимать участие и проводить переговоры на самом высоком уровне Российского Правительства. Поэтому знал много. Я знал даже, кто обеспечивал Фридману «крышу» в Москве, кому и сколько он за это платил. В первые часы моего пребывания в столице России, мне уже давали подробную «раскладку». Друзья из администрации Президента детально рассказывали о похождениях Фридмана и моего Президента в Москве. Мои друзья всегда удивлялись, почему мы, такие умные евреи, держим этого авантюриста, который нас же и позорит?! Они говорили, что Фридман мог подойти к российскому официальному деятелю, протянуть свой мобильный телефон и сказать: «Вот вам Президент Концерна, поговорите с ним. Он сделает всё, о чём вы его попросите». Мне было стыдно слушать это, оставалось только отшучиваться.
Я хорошо был знаком с Фридманом и по-своему его уважал как человека, сумевшего выжить и подняться на ноги. У меня, в отличие от Фридмана, отношение к людям строится на другой базе. Я могу любить человека, пить с ним коньяк и уважать его, но это не даёт ему права рассчитывать на то, что я могу нарушить закон, только потому, что он мне что-то сделал. Также не действуют шантаж и запугивание. Моё сопротивление возрастает с повышением напряжения. У нас было несколько принципиальных расхождений во взглядах на мир. Во-первых, Фридман убеждён, что любого человека можно купить. Во-вторых, он был убеждён, что «вассал моего вассала — мой вассал». Он упорно не понимал, что я не вижу в нём ни друга, ни работодателя, на которого готов трудиться. Также точно, как я никогда не видел в Президенте Концерна, в котором работал, своего «отца родного» или Б-га. Для меня он всегда оставался наёмным государственным служащим, старшим по званию, определяющим функции, которые необходимо выполнять в рамках государственного Концерна.