Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы

Каан Джеймс

Если вы предложите мне инвестировать в ваш бизнес и сообщите, что при расчете вы учли текучку персонала – около двадцати процентов, я подумаю: «Правильно. Это разумно». Предположим, вы определяете стоимостные показатели своего бизнеса на основе розничных продаж некоего товара. Но сможете ли вы продать 100 % продукции? Зачем предприятия розничной торговли прибегают к распродажам и специальным предложениям? Чтобы избавиться от залежавшихся товаров. Поэтому, если вы начинаете продажу одной тысячи единиц по 100 фунтов за штуку, то вы, скорее всего, продадите 75 % партии по установленной цене, 20 % – по сниженной цене в 70 фунтов, чтобы распродать запасы, а от 5 %

вам и вовсе избавиться не удастся. Но я частенько вижу деловые предложения, в которых предполагается, что каждая единица из партии в одну тысячу штук будет продана по полной стоимости.

Некоторые предприниматели совершают еще одну классическую ошибку – забывают о скидках. Может быть, вы думаете, что учитывать скидки естественно? Вы сильно удивитесь, если узнаете, как часто на них вообще не обращают внимания. Когда предприниматель изо всех сил пытается убедить себя, что его подход совершенен, он подсознательно надевает шоры. Если потом ему удастся продать всю продукцию по полной стоимости, его бизнес принесет прибыль. Но если придется прибегнуть к скидкам, все окончится убытками. Однако такие предприниматели все равно предпочитают игнорировать скидки: им не хочется расставаться с мечтой.

В типовом бизнесе чистая прибыль колеблется от 5 до 15 %. Поэтому, если вы не включите в расчеты скидку, как только вам придется к ней прибегнуть и как только она достигнет величины 15 %, ваш бизнес перестанет приносить прибыль. Этот шаг напрямую отразится на итоговых результатах, поскольку вам в любом случае необходимо покрывать все расходы.

Мысли вслух

Что случится, если Лара, которая в месяц обеспечивает продажи на 10 тысяч фунтов, решит уволиться? Вы недавно начали свой бизнес. Лара трудилась у вас четыре месяца, но отдача от нее невелика, потому что она думает исключительно о будущем месте работы. Вы потеряли все неполученные деньги, и вам придется начать снова. Разрыв – два месяца: месяц после уведомления Лары об уходе и еще месяц, чтобы найти нового сотрудника. Таким образом, в течение одного – четырех месяцев вы терпите убытки; далее следуют два «пустых» месяца. Затем придет новый сотрудник, который будет во всем разбираться в течение двух месяцев, и только после этого вы сможете снова выйти на полную мощность. Можно считать, что в плюсе вы окажетесь только через 8 месяцев.

В сфере услуг также следует принимать во внимание отпуска персонала и праздники, а точнее, человеческий фактор, который неизбежно проявляется в праздничные дни. Обычно работник, имеющий в Великобритании право на шестинедельный отпуск, берет его «в три захода» – по две недели. Судя по моему опыту, за неделю до отпуска человек обычно думает только об отдыхе и большой пользы бизнесу не приносит. А после возвращения ему, загоревшему и отдохнувшему, нужна неделя, чтобы ответить на все скопившиеся электронные письма, доделать все дела, которые не были закончены до отпуска, и снова включиться в работу. И эта неделя вряд ли будет продуктивной. Если вы учтете еще и эти периоды вялой работы, то поймете, что на самом деле продолжительность непродуктивного времени составляет три месяца.

Угадайте, как часто мне доводилось видеть бизнес-план, где учтено, что на Пасху Джима не будет и поэтому выручка упадет, что он отдыхает и летом и доходы из-за этого снизятся и что в декабре будет то же самое? Или план, в котором предполагается, что часть сотрудников заболеет? Практически никогда. Я не утверждаю, что стоит рассчитывать на болезнь сотрудников, но, если на вас работает пять человек, вполне обоснованно можно полагать, что за год каждый из них в течение недели или двух не будет выполнять свои обязанности в полном объеме. Учтите

этот факт. Иначе можете сколько угодно любоваться графиком, из которого следует, что вы получите сумму, равную х. Вас ожидает неприятный сюрприз: этих денег вы не увидите.

Если вы изберете грамотный подход, то, возможно, совсем другими глазами посмотрите на свой план и сделаете совсем другие допущения по поводу затрат. А ведь все ваши предположения были основаны на том, что в итоге вы получите огромную прибыль. Однако есть небольшой шанс, что если вы сразу правильно составите свой план, учтете все «узкие места», запасы и те три месяца в году, в течение которых ваши сотрудники не работают продуктивно, то придете к выводу: «Этим заниматься не стоит. Достаточной прибыли не будет».

Все это заставляет вернуться к извечному вопросу: а бизнес ли это?

Определите работоспособность

Когда я обдумывал создание рекрутинговой компании Alexander Mann, то очень быстро понял, что мой бизнес не без изъяна: ведь я сам могу приносить доход, ограниченный определенной суммой. Значит, мои результаты будут зависеть от числа недель, отработанных мной лично.

Осознав это, я решил, что придется масштабировать идею, чтобы она стала работоспособной. Я понял, что мне нужно найти людей, похожих на меня. В то время все благоприятствовало этому: в рекрутинговой отрасли трудилось 100 тысяч консультантов по найму персонала, которые работали на других. Если бы я нанял кого-то из этих специалистов и платил им 40 % суммы, полученной от клиента, я оставлял бы себе 60 %.

У меня тогда был офис, где могли работать три человека. Поэтому я решил, что, если найму еще трех сотрудников, накладные расходы существенно не повысятся, поскольку все затраты на офис я уже все равно оплачиваю. Увеличатся лишь суммы в счете телефонной компании и расходы на заработную плату. Если первый сотрудник, которого я найму, будет приносить 10 тысяч фунтов в месяц, из которых 6 тысяч достанутся лично мне, то от двух таких работников я получу 12 тысяч фунтов. 15 тысяч фунтов я уже зарабатываю сам, и они почти целиком пойдут в прибыль. И к этому прибавятсяеще 12 тысяч фунтов.

Ко второму году я уже получал 250 тысяч фунтов за год. Разумеется, я ликовал. Я решил, что стоит увеличить численность персонала. Поэтому я переехал в более крупный офис и нанял еще четырех рекрутеров. Еще через полгода я взял на работу еще двух сотрудников, и в итоге мне самому уже было некогда непосредственно взаимодействовать с клиентами: надо было управлять восемью нанятыми мной специалистами. Пришлось с этим смириться, хотя я приносил самые крупные доходы. В этот момент мне было не по себе, поскольку выяснилось, что я не могу управлять персоналом и одновременнолично работать с клиентами. И я уже не показывал высоких результатов ни в управлении подчиненными, ни во взаимодействии с клиентами. Начали возникать сбои.

Словом, следовало решить, стоит ли мне и дальше непосредственно взаимодействовать с клиентами или отказаться от этого, что меня пугало, поскольку это всегда было моей «страховкой». Я мог сказать самому себе: «Да ладно, если все в конце концов пойдет не так, ты всегда можешь опять заняться этим лично». Но у меня никак не получалось принять важное решение, и поэтому я отправился в двухнедельный отпуск в Италию; просиживал целые дни на берегу, обдумывая возникшую проблему, поскольку для меня это было важно. Я пришел к выводу: если ничего не изменится, то мой бизнес так и останется нишевым. Ведь если я стану и дальше сам заниматься счетами, то мои возможности существенно ограничатся.