«Муниципалитет 2.0». Как построить современную администрацию
Шрифт:
Мы встретились с руководством управления федерального казначейства, обсудили детали совместной работы, заключили соглашение, получили независимость и увеличили примерно в десять раз скорость перечисления денежных средств по нашим муниципальным контрактам. Проблема была в излишней бюрократии и запутанных процедурах. Тогда мы еще много раз убеждались в том, что основа благополучия и развития города – это не только правильная, но и быстрая работа. Затем стали прорабатывать варианты объединения городской и районной администраций для ускорения всех процедур на территории.
Объединив городскую и районную администрации, смогли решить сразу две задачи: сократить расходы на содержание органов местного самоуправления
В 2012 году меня пригласили на должность первого заместителя главы администрации района и поставили задачу: запустить процесс объединения двух администраций. Первая и основная сложность заключалась в некотором сопротивлении новшествам. В любых изменениях около 10 % вас поддерживают, около 10 % активно противостоят, остальные 80 % наблюдают за балансом сил с попкорном, а потом присоединяются к победителю. Мы не хотели радовать наблюдателей и сразу включили всех в работу. В чем были основные сложности? С одной стороны, мы вынуждены были сокращать ставки, и люди это понимали. С другой стороны, мы планировали увеличить нагрузку на существующих сотрудников. Вторая сложность заключалась в юридических аспектах этого вопроса. В регионе до этого не было практики объединения города и района. А закон предусматривал только передачу отдельных полномочий по соглашению, которое ежегодно подписывалось и утверждалось депутатами. Но здесь нам необходимо было передать все полномочия, включая утверждение, разработку и исполнение бюджета города. Вся административная работа города также должна была быть передана на уровень района. По сути, при этом раскладе в городе не останется ни одного сотрудника, а глава города будет выполнять функции председателя муниципального совета и заниматься больше вопросами организации работы депутатского корпуса, нежели работой администрации.
Для жителей нам нужно было по-новому организовать расположение кабинетов, сформировать отделы, переписать должностные инструкции сотрудников. Другими словами, стали заниматься сложной работой, которой до нас никто не занимался. Но понимали, что это правильный путь, и он приведет к повышению эффективности нашей совместной работы. Его однозначно следовало пройти. Мы предвидели риски, которые могли возникнуть, жалобы со стороны сотрудников и жителей. Понимали, что в случае ошибки придется объясняться на уровне региона. Но верили в успех. Вообще, в работе и в жизни часто приходится полагаться на веру и на интуицию.
Когда мы раздумывали о том, какой первый шаг по объединению сделать, то пришли к выводу, что необходимо в первую очередь разместить в одном здании глав и города, и района. Когда главы объединятся, то и сотрудники двух администраций поймут, что это серьезно. Мы так и сделали.
В 2014 году был завершен процесс объединения города и района, и наш опыт был признан одним из самых успешных на уровне региона. К нам приезжали из других районов и других городов.
В 2016 году мне поступило предложение возглавить район. У меня был 10-летний опыт работы, я знал территорию вдоль и поперек: бюджет, экономику, хозяйство. Со всеми были налажены отличные рабочие отношения. Я почувствовал, что это новый вызов, и принял его.
Я только со временем осознал, что, когда работаешь заместителем, редко принимаешь серьезные решения. Всегда нужно советоваться с главой, то есть с руководителем. По сути, вы размываете ответственность и всегда перепроверяете свои решения. Но, когда становишься первым лицом, выходишь из тени и попадаешь под яркий свет прожекторов, оказываешься совсем в другом статусе, видишь, что от тебя ждут действий и решений, которых не смогли сделать и принять твои предшественники, переосмысливаешь происходящее. Вокруг много зрителей, они живо обсуждают, как я говорю, во что одет.
Период с 2016 года по сегодняшний день был и остается самым удивительным и интересным в моей жизни. Я заряжаюсь от работы, общения с коллегами и нашими жителями. За это время мы получили ценнейший опыт управления, сформировали команду, выстроили доверительные отношения. Согласно последней статистике, 75 % жителей одобряют или по крайней мере видят нашу работу. Лично не проверял, да и выборка из моих знакомых будет нерепрезентативна, но то, что много хороших отзывов в интернете, и по улицам ходим спокойно, – это факт. Мы реализовали вместе множество крутых и интересных проектов, о них обязательно расскажу дальше.
Глава 2
Мотивация, командообразование, проектное управление и эджайл
Когда я получил предложение возглавить район, то даже не представлял, насколько работа заместителя отличается от работы главы. Становится реально сложной задача подбора кадров. Если найти сотрудников среднего и младшего звена не составляло определенной сложности, то сейчас необходимо было нанимать менеджеров высшего уровня – заместителей главы, директоров учреждений, начальников управлений. Слово «командообразование» прочно засело у меня в голове, потому что от работы команды зависит 90 % успеха. Для того чтобы разобраться, куда нужно двигаться в работе с командой, давайте рассмотрим основные проблемы с позиций «что не так».
ЧТО НЕ ТАК:
1) немотивированная команда;
2) слабые сотрудники;
3) ошибки;
4) нет четких целей;
5) система оплаты труда не ориентирована на результат;
6) помогать коллегам не принято;
7) повышение квалификации не проводится;
8) плохие условия для работы;
9) неправильные совещания и средства коммуникаций;
10) много бесполезной работы и низкий КПД.
А теперь разберем каждую причину, и вы узнаете, как мы решаем эти вопросы.
Мотивируйте свою команду
Очень многое зависит от внутреннего настроя сотрудника. У него должна быть философия победителя. А для этого он должен постоянно видеть результаты своей работы, и они должны ему нравиться. Он должен чувствовать командный настрой коллег.
Мотивация
Если в XX веке еще работал метод кнута и пряника, то сейчас человек нуждается в чем-то особенном. Должна быть внутренняя мотивация, которая зажигает, позволяет утром вскакивать и нестись, словно на крыльях, на работу.
Об этом хорошо написано в книге Дэниела Пинка «ДРАЙВ: что на самом деле нас мотивирует?» Ее советую всем прочитать. Основная идея в том, что человеку нужны автономия, мастерство и целеустремленность. Автономия сродни доверию. Если мы будем регулировать каждый шаг сотрудника, это ни к чему хорошему не приведет. Инициативы не будет. Человек не будет брать на себя ответственность, да и спрос с такого сотрудника какой? Он скажет: «Начальник приказал». А начальнику, то есть вам, далеко не всегда виднее, что и как нужно сделать.