Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
этапе осмысления стратегических проблем — им не до конца ясно, что
такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом
общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегическо-
го планирования, они, тем не менее, пока не достигли глубинного по-
нимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу
компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая
в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое
кого мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен
научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время
стратегических сессий, а постоянно.
Большинство стратегических методик создано в странах с долгой
историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление
является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики
стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли.
Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией
топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки
дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о
тонкостях и нюансах, например — о гибкости стратегии или влиянии на
нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужнос-
14 Глава
1
ти стратегии как таковой. Проблема же российского бизнеса не только в
том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики
«бизнес», по сути, только начинается.
Многие ныне действующие успешные российские предприятия
создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как
такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворен-
ный спрос — гражданам страны, внезапно открывшейся миру и част-
ному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и
одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офис-
ная техника.
Долгое время единственным конкурентным преимуществом мно-
гих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и
более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный
рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным рос-
том благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в
России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для со-
стоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране — пластиковые, и
рынок
продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позво-
ляли себе единицы — сейчас в России продано почти в полтора раза
больше SIM-карт, чем в ней живет людей. Так же головокружительно
быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за гра-
ницу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров.
И это — всего за 10–15 лет.
В таких условиях стратегический менеджмент (а порой и менедж-
мент как таковой) был не нужен. Предприятиям достаточно было свое-
временно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был
практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный
для любой развитой экономики повсеместный рост приостановился
лишь однажды, в 98-м, да и то лишь для того, чтобы вскоре вновь устре-
миться ввысь.
В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратеги-
ческого менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени.
Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рын-
ки же, растущие сами собой на 30–50% в год, конкурентными не могут
быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менедж-
менту возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях
это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25–30%
в год неожиданно сменились на унылые 3–5%. Предприятия вступили
Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов
15
в новую для себя схватку — за все быстрее съеживающееся рыночное
пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущи-
ми конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжи-
маться, а конкуренция — усиливаться. Это пробудило в собственниках и
управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому
менеджменту в частности — «само» уже не получалось.
Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал по-
бедное шествие по стране. Огромное число предприятий по стране, не-
зависимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и
работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию
заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма перемен-
чивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от
рыночной ситуации.
Головокружительный рост конца 90-х — середины 2000-х многие