Наставники / Пробатинеры
Шрифт:
Каждый день как первый
Стартап развивался не по классической схеме. Сами наставники не только расширяли компетенции, но и меняли взгляды. Каким был этот путь?
– Любой стартап через какое-то время достигает стабильности, стадии зрелости. Руководитель начинает заниматься операционной рутиной. Исчезает драйв риска, бизнес становится предсказуемым.
Новый бизнес каждый понедельник. В Фонде стадия бурной работы продолжается и спустя восемь лет с момента запуска. Приходят новые люди, начинаются проекты. Повторяются циклы: период гипотез, реализации, инвестирования, масштабирования. Каждый проект воплощается
Концепция "up or out" в Фонде означает, что сотрудники постоянно повышают уровень. Стагнация не предусмотрена, для каждого разработана карьерная траектория. Остановка на месте означает, что для других путь по карьерной лестнице будет перекрыт. Так, в компании остаются только лидеры. Этот режим держит в тонусе не только пробатинеров и джуниоров [1] . Проекты также не ограничиваются одной узкой сферой. Сотрудник может выбрать любое направление для развития. Наставники находятся в состоянии постоянного изучения нового.
1
Корпоративная структура Фонда и уровни лидерства подробно описаны в части книги «Пробатинеры».
Формула эффективного наставничества: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать.
Своя атмосфера. В процессе работы с сотрудниками-зумерами трансформировались методы управления. В чисто экономический подход к бизнесу стали вплетаться социальные, гуманитарные ориентиры, трансформировалась основная ориентация, миссия, цели компаний. Молодые специалисты привнесли в работу много инноваций. Хотя во многом мы похожи, все-таки живем на одной планете, взгляды лидеров на некоторые детали отличаются. На многие привычные моему поколению икс рабочие моменты молодые лидеры смотрят с недоумением. Время, в котором они сложились как личности, сформировало у них другие запросы. Поэтому и схема «руководитель – подчиненный» с ними работает, но не дает прорывного эффекта. А вот взаимодействие наставника и наставляемого показывает замечательные результаты.
Вижу, у джунов есть идеи. Мы прошли путь заблуждений, борьбы с установками прежде, чем прийти к пониманию того, как должна выглядеть система, почему именно работа с менторами лучше всего откликается команде. Сами наставляемые помогали понять, как действовать. Экспериментальным путем мы вывели формулу эффективного наставничества. Можно выделить семь составляющих: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать. Стоит остановиться на каждом элементе отдельно.
Ключевой элемент этой успешной формулы – умение отдавать время. Возможно, эта одна из самых трудных задач для наставника в век спешки, дедлайнов, переработок. Но именно вклад времени компенсируется сильными результатами. Новичок подходит со своим списков вопросов, предложений, хочет поговорить, поделиться идеями. У него записаны какие-то планы, мысли, комментарии. Первая реакция – отмахнуться, сказать: «Ну ты загугли там». Но откладываешь дела и уделяешь внимание. Делишься личным опытом, который не найти в поисковике. В этот момент идеи будущего лидера – самые важные во вселенной, твой пробатинер – лучший, перспективный сотрудник. А, как известно, лучшим менеджерам, истинным лидерам – лучшее и большее время.
2
Отбирать
Опции по умолчанию
Эволюция отбора
Устранение сбоев
Новые конфигурации
Зачем нужны настройки отбора
Опции
Я сама, мои коллеги пришли в готовую систему, разделили ее принципы, пользуемся инфраструктурой. Но ведь мы все знаем, что система не могла возникнуть из ниоткуда и был период ее создания. В эту минуту на таком же уровне развития находятся сотни компаний. Им нужно начинать с самого начала. Одна из первых задач – формирование команды, новых ценных кадров, первых подопечных. По каким алгоритмам Фонд набирал первых талантливых пробатинеров на старте?
– На исходной точке не было инструкций. Основатель поставил задачу: создать такой Фонд, где начинающим талантливым специалистам помогают развиваться и расти профессионально. У Артема Геннадьевича была цель – готовить для страны сильные кадры.
Мы стали набирать первых сотрудников из соответствующей целевой аудитории: выпускников, студентов. Действовали по выстроенному давно алгоритму. Объявление, звонок, собеседование, и человек уходил в конвейер: присутствовал на работе, выполнял, что скажут, но было в этом нечто формальное, посредственное. Не хватало энтузиазма, не раскрывался потенциал. Такая схема демотивировала, заставляла сомневаться в эффективности применяемых методов.
Мы проверяли соискателей по знакомым критериям, смотрели на дисциплину, специализацию. Так годами набирали кадры в бизнес. И это были сильные кадры: ответственные, стрессоустойчивые, с профильным опытом. Такие, что выгорают, но не падают, всегда тотально в работе.
Проще применять опции, данные по умолчанию. Сложились обычаи найма: классификации, советы в стиле «десять худших сотрудников», «типы соискателей, с которыми надо прощаться сразу». Традиционный кандидат – собранный, как перед Олимпиадой, знает все о компании, готов работать сразу после выстрела сигнального пистолета. Действовало негласное правило: решать на собеседовании, по диалогу и поведению человек в целом считывался. Было не принято долго зависать в ситуации выбора. Так по инерции и шло.
Но молодые таланты не принимали этот боевой кодекс рекрутинга. Их реальность устроена иначе. За последние десятилетия многое изменилось: положение дел в экономике и политике, способы связи, искусство, дизайн, индустрия отдыха, образ жизни. В мышлении и ценностях произошли перестановки. Такое происходит в каждом поколении, это нормальное течение жизни, а не странные мутации. Когда-то человек был обязан строить карьеру по консервативному пути, выбирать одну компанию и профессию на всю жизнь, теперь он выбирает между офисом и фрилансом, разными профессиями, графиком, имея неограниченное количество самых разных возможностей реализации. Поменялся подход к работе и найму у самих специалистов, старые концепции рекрутинга казались чем-то устаревшим, как определять время по солнцу, имея смартфон в кармане. Система отбора, которая исправно работала в предыдущие годы, перестала быть эффективной, стала давать сбои. Оставались люди со слабыми амбициями, согласные выполнять линейный функционал. Развивать из них управленцев было неперспективно.
Мы наблюдали за кандидатами 1990-х и 2000-х годов рождения, стали давать шансы. Признаки, которые раньше идентифицировали неудобного сотрудника, уже не казались однозначными.
Эволюция отбора
Я стараюсь регулярно пересматривать подходы, почти каждый квартал добавляю новые техники, улучшающие эффективность отбора кандидатов. Метод «всегда было так» со временем работает все хуже. Но я сразу была эйчаром у активных ровесников, не работая с миллениалами и иксами на стадии их развития карьеры. А у вас был такой опыт, поделитесь мнением: в чем основная разница?