Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге
Шрифт:
Для того, чтобы осуществить это , компания должна создать дееспособную бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества, систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в "служанку". Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить изготовление товара или убрать блок, наиболее негативно сказывающийся на показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам, например, видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка.
"Третьеэтапная" компания, если она частная, имеет задачей максимизировать
Такие задачи обуславливают ключевую роль PR-отделов, структуры продаж и маркетинга, а также производства, в котором отношение качество-цена должно быть не меньше, чем у конкурентов. Роль работы с инвесторами, вернее с представителями финансового рынка, становится все менее зависимой от сиюсекундных стечений обстоятельств, но никогда не утрачивает своей важности. RD же обычно отходит на второй план.
Этап развития компании и эволюционный уровень выпускаемой ею продукции
Важнейшим открытием КЭА является то, что уровень развития компании определяет, с какими продуктами, находящимися на разных уровнях своего технического развития, компания может работать.
Компании первого уровня эффективны для работы с техническими системами первого же уровня. Обычно деятельность компании первого уровня состоит в том, что она разрабатывает новый продут.
Компании второго уровня могут работать с продуктами, являющимися техническими системами как первого уровня, так и второго. "Второэтапные" компании умело доводят прототип до рыночного производства.
Компании третьего уровня прекрасно работают с продуктами, находящимися уже на третьем уровне своей технической эволюции или по меньшей мере на середине второго уровня. С продуктами первого уровня "третьеэтапные" компании не могут работать так же, как "первоэтапные" компании с продуктами третьего уровня.
Характерным тут является пример компании Xerox. Большая часть того, что средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно там: мышка и джойстик, лазерный принтер, графический интерфейс- прототип системы Windows и даже программа - прототип Excel. И что же стало с таким выдающимися отделом разработчиков? Кажется, их уволили за ненадобностью. Что это - случайная ошибка руководителей компании Xerox? Но почему же тогда сходный "холодок" к разработчикам нового проявляют и многие другие "третьеэтапные" компании? Ведь не может же быть, чтобы у руля американской экономики стояли преимущественно растяпы, а страна при этом так неплохо живет.
Давайте посмотрим, техническими продуктами какого уровня являлись изобретения, сделанные на Xerox? Первого! А компанией какого уровня Xerox на тот момент являлся? Третьего! А совместимое ли это сочетание? Нет, и эффективно работать над новинками Xerox не мог. И это объяснимо. Ведь основной задачей "третьеэтапного" Xerox являлось уже не изобретение нового, а максимальная прибыль с продаж производимых им копировальных аппаратов. На производстве необходима исполнительная дисциплина. Для разработки нужна свобода творчества и задор. Разумеется, задором во имя производства пожертвовали.
Но неужели нет выхода из этого противоречия между сегодняшними задачами и культурой "третьеэтапных" компаний и стилем работы,
Одним из лидеров эффективного создания изолированных дочерних компаний является компания Intel. В ней такие филиалы создаются даже не как формально обособленные фирмы, а как автономные отделы, отделенные от производственной части и практикующие культуру, типичную для "первоэтапных" компаний.
Губительная инвестиция.
Зачем инвесторам и руководителям знать и понимать этапы эволюции компании? Продемонстрируем значимость этого на примере, вызывавшем чуть ли не шок у инвестиционных профессионалов с Wall Street, посещавших наши семинары. Продемонстрируем, что дополнительная инвестиция в компанию, когда она к этому не готова, может оказаться для компании губительной.
Рассмотрим типичный для Америки ход событий. Появилась гаражная компания с хорошей идеей нового продукта. Инвесторы вложили в нее 3 миллиона долларов. Компания сделала работающий прототип, разработала дизайн, выяснила, что продукт сможет производится по какой-то технологии на определенном заводе, и даже договорилась с первыми потенциальными покупателями. Обнадеженные инвесторы приводят инвесторов следующего уровня, которые вкладывают 30 миллионов.
Компания переходит с первого уровня на второй. Она нанимает профессиональных менеджеров, которые переводят почти все параметры работы компании с того, чем они должны были быть на первом этапе корпоративного развития, в то, чем они должны стать для успешного второго этапа. Но, как говорится, "почти" не считается. Достаточно позволить хотя бы одному параметру отставать, оставить его таким, каким он был на первом уровне, и компанию начнет лихорадить.
В ответ на возникшие сложности, как это часто случается, менеджмент бежит к инвесторам и кричит, что компании не хватает денег. Он объясняет возникшие трудности тем, что они не могут увеличить то-то и то-то, нанять тех-то и тех-то, и так далее. Инвесторы видят, что действительно многое делалось и делается правильно (менеджеры не забывают это продемонстрировать во всей красе). Докопаются ли инвесторы до истиной причины проблемы - до того, что один из параметров компании остался реально таким, каким он более быть не должен? Не исключено, но обычно этого не случается.
Что же произойдет, если инвесторы, пытаясь защитить свои инвестиции, примут точку зрения менеджмента и предоставят новые инвестиции миллионов на 60? Это дополнительное инвестирование приблизит компанию к третьему этапу, расширяя пропасть между тем параметром корпоративной жизни, который так и остался "первоэтапным", и тем, что требуется теперь. И чем шире эта пропасть, тем скорее компания в нее "провалится". Отсюда следует, что инвестиция, сделанная в компанию в момент, когда компания к ней не готова, не защищает компанию, а, наоборот, ускоряет ее гибель.