Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге
Шрифт:
Другое дело было с рынком биомедицинских приборов. Бюджет биомедицинских исследований рос, и мы ожидали, что он будет расти на протяжении следующих 10 лет. И кстати, этот рынок весьма благосклонен к новым продуктам. Поэтому биомедицинское приборостроение мы не продали, а оставили себе.
А.Ш. А как создавалась Celera? Смелости, конечно, требовалось много, но только ее недостаточно.
Н.А. У нас было желание выйти на новый рынок. Мы систематически проанализировали разные зарождающиеся области биотеха как возможные варианты. И мы решили, что производить информацию как таковую будет для нас наилучшим вариантом. Отчасти потому, что
Правда, в тот момент роботы были еще только на стадии прототипа. Но мы решили, что мы сможем сделать две вещи одновременно: разработать роботов как отдельно продаваемый продукт и произвести информацию о геноме человека. Причем основные продажи должна была составить даже не сама информация расшифрованного генома как таковая, а результаты ее обработки.
А.Ш. А почему Celera была создана как отдельная компания? Почему было не создать ее как часть той же Applied Biosistems, производящей роботов и биомедицинские приборы?
Н.А. Вообще-то Celera и Applied Biosistems имеют одного С.Е.О. и один совет директоров. То есть, с этой точки зрения, они являются одной компанией Applera Corporation, заполняющей одну налоговую декларацию. Но акции этих двух бизнес-подразделений продаются на рынке раздельно и имеют разных акционеров. И причина, почему мы так сделали, в том, что, с одной стороны, мы хотели держать Celera и Applied Biosistems вместе для того, чтобы максимизировать обмен технологией и информацией. Но, с другой стороны, мы хотели дать возможность различным инвесторам «ставить» на разные варианты. Одни захотят вкладывать, поверив в будущий большой рынок геномной информации. Другие — видя быстро растущую прибыльную компанию.
Мы так же учредили разные стимулирующие пакеты акций для Celera и Applied Biosistems. И риск в них различный, и культура, и индивидуальный вклад сотрудника имеет разное влияние в компаниях, в которых 50 человек и 5 тысяч.
В результате таких стратегических изменений в компании суммарная цена компании (обоих ее подразделений вместе) поднялась за следующие 18 месяцев с 3 до 25 миллиардов долларов.
А.Ш. Но все же, судя по тому, что вы создали Newcogen, вы верите, что наибольшие возможности для вас кроются в зарождающихся компаниях. Ведь Newcogen берет научные идеи и их одержимых изобретателей и делает из этого биотехнологические компании.
Н.А. Для меня дело было даже не в возможностях. Подавляющее большинство вновь создающихся компаний проваливаются. Книги и статьи, рассказывающие об успехах, лишь маскируют общую картину подавляющего процента неудач. Я прошел по пути обучения. Несколько раз я создавал успешные компании, которые становились большими. Теперь у меня есть некоторый опыт.
Процесс создания новой компании сегодня очень случаен, неорганизован, слишком многое изобретается заново «по месту». Слишком мало обучения вовлечено в процесс создания компаний и недостаточно знания передается дальше. Это напоминает то, как в старину учили врачей. В былые века не было систематического обучения медицине. Человек просто ходил за врачами, смотрел, что те делают и после каких их действий больные не умирают. Потом он пытался повторить это сам. Я уверен, что со временем ситуация изменится
Я долго и серьезно об этом думал. Мне интересно систематизировать процесс создания новых компаний. Как создавать дизайн компаний, в которые будут инвестировать? Люди делают дизайн различных продуктов: дизайн для лучших продаж, для более высокого качества и т. д. Дизайн компаний для инвестирования требует комбинации разных вещей: коллектива, возможностей, защиты и многого другого. В Newcogen мы хотим создать культуру, которая коррелирует с успехом.
Сегодня новаторство в предпринимательстве требуется в большей степени, чем предпринимательство в новаторстве.
Приложение
Наверное, неправильно было бы завершить данную книгу, оставив в ней лишь описание уже свершившихся примеров, правильность которых уже доказана временем. В данном разделе мы приведем пример, как КЭА помогает думать о том, чему еще лишь предстоит произойти. И если данной книге суждено быть прочитанной лет, предположим, через 30, то будущий читатель сможет оценить качество нашего прогноза.
Рассмотрим такой повседневый для нас рынок, как бензин. На Западе это безусловный пример третьеэтапного рынка. Автомобильный рынок — рынок третьеэтапный. А ведь как процент бензиновых автомобилей, так и потребление машинами бензина существенно не меняется вот уже десятилетия. Разумеется, на данном рынке доминируют лишь третьеэтапные компании. Многие из которых стали франчайзами бензозаправок. И, как и любой третьеэтапный рынок, рынок бензина всячески пытается воспрепятствовать появлению альтернативного рынка, который мог бы прийти ему на смену.
Для этого используются все механизмы. Чисто рыночный механизм — это понижение цены на нефть в моменты, кагда начинаются какие-либо серьезные программы разработки альтернативных источников топлива. Кроме того, нефтяное лобби- это огромная политическая сила, точно знающая, чего она хочет. Не секрет, что серьезнейшую поддержку нефтяное лобби США оказало на впрезидентских выборах Джоржу Бушу.
А почему вообще для нефтянников есть опасность перехода от бензина к чему-то еще? А потому, что с бензином связано, как минимум, три проблемы. Во-первых, нефть — это невозобновляемый источник. И хоть ее находят все больше и больше, но стоимость добычи на новых месторождениях в среднем растет. К тому же рано или поздно нефть все равно закончится.
Второй более насущной причиной, почему бензиновый двигатель плох, является экология. В масштабе планеты эта проблема возрастет в ближайшее время до катастрофических масштабов. Ведь это лишь на Западе автомобили находятся на третьем этапе рынка. А во многих странах на втором. Например, уровень жизни в Китае и других традиционно бедных странах растет, а вместе с ним и количество автомобилей, и выхлоп. Причем первое, на чем пытаются экономить бедные люди — это на системе очистки. Наивно полагать, что их можно перевоспитать. Скорее уж стоит дать им тот вид топлива, который не столь вреден. Не говоря уже о том, что крушение нефтетанкера — это экологическая катастрофа. И раз уж в масштабе планеты (за счет развивающихся стран) рынок бензина — рынок второэтапный, то экологических трагедий будет все больше.