Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них
Шрифт:
Руководители организаций много рабочего времени тратят и на различные совещания, заседания в вышестоящих и общественных организациях.
Анализ повестки дня, содержания и состава участников таких мероприятий часто позволяет заключить, что данному руководителю не обязательно было лично участвовать в совещании. Однако руководители организаций нередко получают в один день два-три вызова. Видимо, организаторы совещаний, стараясь придать им большой вес, стараются заполучить на них только первых лиц.
Примерно четвертую часть
Кроме того, немало рабочего времени руководителя тратится на служебную почту, т. е. на ознакомление с корреспонденцией, поступающей в организацию. Для «разгрузки» необходимо рационально распределить эту работу между подчиненными.
Эффективное использование рабочего времени руководителя во многом зависит от квалификации и профессионализма секретаря.
Следует отметить, что при отсутствии руководителя в связи с непредвиденным вызовом прием посетителей должен продолжать компетентный руководитель.
Руководителю не следует отменять решения своих заместителей (если это не особый случай), даже по вопросам, входящим в его компетенцию. Если он считает решение, принятое заместителем, неправильным, то следует высказать тому свое мнение наедине, предупреждая тем самым повторение ошибок на будущее. В свою очередь заместитель, заменяя начальника, должен уважать стиль и методы его работы.
Правила, способствующие рациональному распределению рабочего времени руководителей:
1) точно обозначать, конкретизировать цели своей деятельности;
2) сосредоточиться на главной задаче;
3) установить конкретные и реальные сроки выполнения работ. Строго соблюдать эти сроки;
4) разговаривать по телефону в деловом духе, заранее уяснив себе цель предстоящего разговора;
5) вести записную книжку;
6) не допускать, чтобы друзья и подчиненные мешали работе;
7) максимально освобождаться от мелких вопросов, которые могут решить подчиненные.
Соблюдая эти правила, руководители смогут необходимое время уделять общению со своими сотрудниками.
10.3. Делегирование полномочий
Делегирование полномочий повышает эффективность работы руководителя и мотивирует рост эффективности работы подчиненных.
Руководители, делегируя часть своих полномочий:
1) укрепляют уверенность сотрудников в своих силах;
2) сплачивают сотрудников, включенных в свое подразделение, тем самым воспитывая у каждого отдельного сотрудника чувство общности с группой;
3) мотивируют общую взаимную заинтересованность сотрудников, которые принимают окончательное решение о качестве выполняемой им работы.
При этом руководитель должен:
1) выбирать себе помощников с учетом мнения коллектива, при этом следует избегать
2) распределять работу тщательно и равномерно среди всех своих сотрудников, учитывая квалификацию каждого;
3) не делегировать своим сотрудникам те полномочия, которыми они уже пользуются в соответствии со своими должностными обязанностями.
Некоторые линейные руководители делегируют отделу по работе с персоналом право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием и т. д.), чтобы заниматься еще персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел по работе с персоналом не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями.
Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. При этом одновременно делегируется и ответственность.
Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя все больше и больше подчиненным, а сам остается как бы сбоку.
Делегирование ответственности подчиненным есть (чисто арифметически) уменьшение власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществляется неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть.
Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания – когда я делаю что-то руками другого человека (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа – я делаю сам и говорю: «Делай, как я». Затем я заставляю его вспоминать, как я делал раньше. После этого – как он сам делал это вчера. И наконец наступает стадия «ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам».
«Прикажи себе сам» – это и есть делегирование, т. е. перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказывал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать – это значит, снять с себя часть проблем.
Положительные факторы делегирования.
1. Делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.
2. Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
3. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы.