Неудача - путь к успеху. Как заставить прошлые ошибки работать на нас
Шрифт:
Каким образом критика ограничивает нас
Давайте на секунду задумаемся о том, как стремление критиковать ограничивало мое продвижение по службе. Помните, что мистер Би вступил в конфликт с клиентом и потерял заказы? Когда я приехал на завод нашего клиента и использовал все свои знания, чтобы восстановить его доверие к нам, то не только вернул ранее размещенные заказы, но и добился новых. И, конечно же, вы помните, что возвращался я в компанию как герой-завоеватель. На самом деле это было, скорее, мое видение происходящих событий, нежели настоящая реальность. Когда несколькими годами позже я получил пост генерального директора, то стал гораздо реальнее оценивать
В то время я не задумывался над тем, как бы поступил в случае, если клиент требует чрезмерных скидок, угрожая при этом найти других поставщиков. В конце концов я понял, насколько мудрым оказался мистер Би. Он не сдавался, не принимая угрозы всерьез. Клиент вынужден был отозвать заказы для того, чтобы чувствовать себя хозяином положения. Но мистер Би знал, что наши цены были справедливыми и клиент нигде больше не найдет таких выгодных цен.
Он также знал, что заказчику нужно было дать возможность спасти репутацию. Поэтому мистер Би отправил к ним на завод меня, его главного критика. Он знал, что я буду критиковать действия мистера Би и таким образом завоюю расположение клиента, и в то же время у заказчика будет повод возобновить контакты с нашей фирмой. Как сейчас помню слова клиента: «Ну, если бы я знал, что в вашей компании работают такие приятные люди, как вы, я никогда не отказывался бы от сотрудничества с вами. Думаю, что все-таки закажу оборудование у вас, даже если это будет стоить мне немного дороже». Видите, мистер Би оказался умнее. Он должен был дать клиенту возможность оправдать свое поведение и повод вновь отдать заказы нашей компании, поэтому он отправил улаживать это дело того, кто примет сторону клиента. Именно это и должен был сделать мистер Би — дать заказчику возможность сохранить репутацию!
Тогда я верил, что именно я умею общаться с людьми, на деле же оказалось, что настоящим героем был мистер Би. Почему же я не понял, что происходило в действительности? Все потому, что тратил слишком много времени на обсуждение нашего лидера, вместо того чтобы проникнуться его проблемами и понять его! Критика мешала мне объективно отнестись к ситуации и действовать как участнику одной команды. К счастью, мистер Би был на голову впереди меня, несмотря на все мое образование и новые идеи. Иначе компания разорилась бы, и у меня не было бы больше работы: некого было бы критиковать.
Как научиться понимать лидера, сочувствуя его неудачам
Чтобы стать смелее, вы должны научиться сочувствовать начальнику, проникнуться его проблемами и неудачами. Это невозможно, если вы критикуете его. Дело в том, что, критикуя кого-то, вы должны быть осторожны. Вам нужно быть внимательнее, гораздо внимательнее, чтобы не повторить тех же самых ошибок.
Когда мы критикуем кого-то, то пытаемся повлиять на человека, с которым разговариваем, хотим, чтобы он стал меньше доверять тому, кого мы критикуем. Оба участника такого разговора теряют уважение как к этому человеку, так и друг к другу. Задумайтесь над вопросом и задайте его самому себе: «После такого общения остается ли у меня воодушевление, подъем сил, чувствую ли я себя вдохновленным?»
Конечно, НЕТ! Это происходит потому, что соревновательная критика не учит человека идти на здоровый риск и принимать смелые решения. Когда мы вовлекаемся в неконструктивную дискуссию, то вынуждены ограничивать свое поведение и ни в коем случае не проявлять творчества, поскольку должны быть уверены в своей правоте. Ошибки — теперь это небезопасно, иначе мы тоже попадем под обстрел критики.
Радость исчезает, когда мы мысленно ставим себя в позицию жертвы. И наоборот, радости становится больше, когда мы ставим себя на место лидера (в моем случае — управляющего, в
Как вы помните, я тратил почти все свое драгоценное время на выискивание недостатков у мистера Би. Действительно, я ни на секунду не пытался встать на его место. Например, я мог бы спросить себя: «Как бы я поступил в случае, если заказчик настаивает на слишком низкой цене? Что бы я делал, чтобы производство давало прибыль? Смогу ли я быть добрым и в то же время твердым? Как бы я смог поддерживать доброжелательный климат в рабочем коллективе, если бы вместо работы меня постоянно критиковали? Что бы я делал с работниками, требующими повышения только лишь для того, чтобы удовлетворить свое самолюбие, и не желающими брать на себя больше ответственности?»
Я ни минуты не потратил на то, чтобы поразмыслить над этими вопросами. Однако когда мне представилась возможность взять на себя больше ответственности, я испугался и сказал «нет». Я парализовал себя своей критикой. Я ужасно боялся быть начальником, совершающим те же ошибки, и соответственно, быть объектом критики. Я не задумывался над тем, как бы я справился с трудностями, возникающими наряду с большей ответственностью.
По правде говоря, я знал лишь о привилегиях шефа. «Он носит белую рубашку. Он ездит на машине компании — а это Линкольн! Он получает большую зарплату. У него есть часы приема». Концентрируясь на этих мыслях, я не был готов взять на себя ответственность. Чтобы набраться больше смелости и принять повышение, вы должны прежде всего научиться понимать лидера, понимать его заботы и проблемы, а не преимущества его положения!
Как вы можете вникнуть в заботы лидера? Позвольте, я дам вам возможность попрактиковаться в этом, а также напомню о великой депрессии. Не сомневаюсь, что все вы хоть раз да критиковали президента Соединенных Штатов.
В следующий раз, когда соберетесь это сделать, задайте себе следующие вопросы:
«Интересно, что бы я чувствовал, если бы вынужден был принимать решение, зная, что, какое бы решение я ни принял, найдутся ТЫСЯЧИ людей, которые будут ненавидеть меня и мое решение просто потому, что оно не совпадает с их личными интересами?»
«Интересно, каково это — ложиться спать, зная, что тебя могут разбудить в любой момент и заставить предпринимать немедленные действия в связи с мировым кризисом?»
«Интересно, что чувствует человек, вынужденный принимать решение, которое может повлечь за собой крупные человеческие жертвы?»
«Интересно, каково это — быть в таком положении, когда на выборах обещаешь много хорошего, а на деле оказываешься под давлением других партий, особых политических групп, лоббистов, тех же избирателей, или запросы других стран непомерно велики и ты как президент просто ничего не можешь с этим поделать?»
Когда я перечитал эти вопросы и попытался ответить на них, мне на ум пришел еще один вопрос:
«Интересно, может ли моя личная критика в адрес президента отнимать у него силы и влиять на смелость его решений?»
Заметили ли вы, что эти вопросы помогают вам прочувствовать, что значит быть президентом? Практикуясь подобным образом, мы наберемся смелости, чтобы принять повышение по службе, поскольку не только научимся видеть проблемы лидера, но и начнем искать пути их решения.