Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие

Андреатта Бритт

Пример: глобальная технологическая компания

Размер организации: крупная

«Я работаю в управлении кадрами глобальной технологической компании. Вице-президент по производству любит заниматься реорганизацией управления, используя это как

главный инструмент в решении любых проблем. То, что в коллективе за год меняется пять или шесть менеджеров, для нас обыденное явление. Вице-президент не совсем осознает, какие негативные последствия имеет эта постоянная перетасовка. Поначалу служащие старались изо всех сил. Это одна из ведущих мировых компаний, работать здесь престижно, и зарплаты хорошие. Но с течением времени все усложняется, это приводит к снижению уровня вовлеченности и повышению текучести кадров. Вот слова одного из служащих: „Я не могу здесь сосредоточиться на работе. Мне все время приходится приспосабливаться к новому боссу или новой команде, а как только пыль начинает оседать, нас снова куда-то перемещают. Уже больше года я не могу по-настоящему погрузиться в работу над проектом“.

Еще одно мнение: „Я знаю, что многие мечтают работать здесь. Но если присмотреться, то можно заметить очень высокую текучесть кадров. Новички приходят восторженные, но с течением времени узнают то, что знаем мы, проработавшие дольше: тут нет смысла слишком напрягаться, потому что все равно никакого прогресса не добьешься“. А вот еще: „Они как будто нарочно стараются не платить нам премии. На вознаграждение могут рассчитывать только лучшие из лучших, а без содействия босса это вообще невозможно. Но кто станет за тебя хлопотать, если у нас четвертый раз за год меняется руководитель? Несколько моих коллег ушли в другую компанию, и я уже дважды ходил туда на собеседование“.

Мы стараемся донести до вице-президента эти проблемы, но он убежден в своей правоте, да и финансовое положение компании пока достаточно стабильное. Если ситуация не изменится, будем продолжать терять лучшие кадры, что со временем превратится в проблему, потому что становится все труднее заменять ценных сотрудников новыми талантами».

Хотя

этот пример может показаться крайностью, но на самом деле такая ситуация более распространена, чем можно подумать, особенно в быстроразвивающихся отраслях или организациях. В приведенном выше случае лидер ведет постоянную реорганизацию. Но даже если мы говорим о более эффективном руководителе, то в настоящее время работники не задерживаются в компании надолго, поэтому и существует проблема текучести кадров, это надо иметь в виду, даже если замена уходящих работников новыми пока осуществляется относительно легко.

Сравнение развития команд в двух организациях

Предприятия, где команды навечно замыкаются в укороченном цикле формирование – шторм – урегулирование, подвергают своих работников чрезмерному стрессу, что может привести к конфликтам и неэффективному принятию решений и в конечном счете к увольнению сотрудников. Лучшие работники зачастую находят этот хаос раздражающим и непродуктивным, поэтому стараются найти работу в более стабильных организациях.

Чтобы избежать этого, руководители компаний и тим-лидеры должны в большей мере задумываться над тем, как помочь своим командам стать более сплоченными. Продвинутые лидеры предпринимают конкретные шаги в этом направлении и выделяют людям время на притирку. Кроме того, они применяют методы тим-билдинга и тренинга, чтобы ускорить развитие своих групп.

5. Путь к дисфункции

Модель Такмана рисует относительно гладкий, линейный процесс движения к высокопроизводительной стадии, однако в современных условиях эта линейность очень часто нарушается. Более того, именно самые ранние стадии предопределяют траекторию развития группы, именно лидер группы в огромной степени влияет на будущее вверенного ему коллектива.

Конец ознакомительного фрагмента.