Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций
Шрифт:
Комплексная подготовка не только улучшает работу, она и закаляет характер, делает успех еще более ценным. Для того чтобы по-настоящему понять ценность чего-либо, это необходимо заработать и заслужить. На первый взгляд, терпение, умение слушать других, сбор информации, образование могут показаться вещами невзаимосвязанными, но на самом деле все они работают на развитие ключевых качеств ниндзя, в том числе ниндзя инноваций.
5 Искусство войны
Бесконечный бой
В ноябре 2010 года на стол основателя и генерального директора Groupon Эндрю Мейсона легло предложение по покупке его компании. Будучи одним из наиболее посещаемых сайтов с момента своего основания в 2008 году, Groupon пребывала на вершине
Именно когда все, казалось, шло как нельзя лучше, Google предложил Мейсону за его компанию 6 миллиардов долларов. Мейсон отказался. И, кажется, это был ошибочный шаг. В июне 2011 года Groupon вышла на IPO с оценкой бизнеса в 12 миллиардов долларов – это в два раза выше предложения Google. А уже в феврале компания отчиталась об убытках за предыдущий год в размере 42,7 миллиона долларов. К августу 2012 года рыночная стоимость компании составляла чуть более 3 миллиардов долларов, вдвое ниже цены, предложенной Google {43} .
Я не говорю, что Мейсону непременно следовало принять предложение Google. Но я и не утверждаю обратного. Groupon остается на плаву, испытывая трудности из-за усилившейся конкуренции – взять хотя бы сервис Google Offers, о создании которого было объявлено всего через несколько месяцев после того, как Мейсон отказался от сделки. Я желаю компании успехов и надеюсь, что она переживет трудные времена. Но случай с Groupon – это классический пример того, когда бизнес-стратегия успешного запуска стартапа оказывается не соответствующей его последующему уровню развития.
Другими словами, когда дело доходит до разработки и реализации успешных стратегий, ниндзя придерживаются армейской поговорки: стратегия кончается там, где начинается первое столкновение с противником. Даже самая лучшая стратегия не может в полной мере предусмотреть действий конкурентов, их оперативности и эффективности. Чтобы победить, ваша команда должна быть талантливой и ловкой, особенно после первого контакта с конкурентами. Талантливой, чтобы быстро понять и признать, какие части вашей стратегии работают хорошо, какие – плохо, а какие – не работают вообще, и после этого быстро и эффективно скорректировать план. И чем тщательнее вы продумаете вероятные непредвиденные обстоятельства, тем быстрее сможете провести изменения и нанести ответный удар, которого конкуренты не ожидают и с которым могут не совладать.
Если говорить о стратегии быстрых и неожиданных реакций, то я вспоминаю один собственный полезный урок. Еще в младшем школьном возрасте я шел один по улице и столкнулся с хулиганом. Не помню точно, как это произошло, но через несколько секунд после того, как он ударил меня, я ударил в ответ и поставил ему синяк под глазом. С того дня он избегал меня. Сегодня свое поведение я определил бы как эффективное устранение конкурента.
Психологи утверждают, что поведение забияк вроде Трусливого Льва из «Волшебника из страны Оз» связано с попыткой замаскировать неуверенность в себе. Понимание этого очень полезно, потому что оно позволяет отвечать противникам самым неожиданным образом. В конце 1980-х годов конгрессмен из Техаса Джек Брукс стал председателем юридического комитета Палаты представителей Конгресса США. Брукс был известен очень сложным характером, и тот факт, что он стал председателем такого важного комитета, означал, что он за свою жизнь выиграл гораздо больше политических баталий, чем проиграл. Густыми бровями и усами Брукс очень напоминал известного в то время комика Граучо Маркса.
Брукс был полон решимости быстро протолкнуть через Палату представителей антимонопольный законопроект, который обещал серьезные трудности производителям и ритейлерам. Верный себе, он отказался выслушать наши возражения, и я понял, что передо мной стоит
Менее чем через сутки после того, как маски Граучо Маркса попали на столы конгрессменов, председатель Брукс вызвал меня к себе в кабинет. Хотя встреча была не совсем приятной, мы быстро достигли компромисса: я согласился поддержать его законопроект (с изменениями) в Палате представителей, а он не возражал, чтобы я выступил против него в Сенате. Мы также договорились, что другой законодательный акт, который я поддерживал, его комитет одобрит. Впоследствии эта договоренность вызвала споры среди нескольких корпоративных членов Ассоциации потребительской электроники (CEA), их представители пытались дать обратный ход сделке и уволить меня. К счастью для законопроекта и для меня лично, эти представители не видели всей картины и не обладали полномочиями принимать самостоятельные решения. По сравнению с некоторыми другими торговыми ассоциациями CEA старается избегать лоббирования в правлении, окончательные решения принимает правление Ассоциации. А оно поддержало меня в конфликте, ставки которого были высоки. Моя инициатива по заключению сделки получила высокую оценку, она оставила председателю Бруксу «от жилетки рукава», как сказал наш тогдашний председатель Джо Клейтон (нынешний президент и генеральный директор компании DISH Network). Наша законодательная стратегия, так похожая на стратегию ниндзя, была быстрой, четко ориентированной и в конечном итоге эффективной.
Процесс, процесс, процесс
Конечно, большинство бизнес-стратегий требуют для своей реализации гораздо больше времени. Кроме того, предприниматели постоянно сталкиваются с незнакомыми ситуациями, которые нужно оперативно разрешать, чтобы не допустить дополнительного риска. У меня был еще один показательный случай, когда я пошел на риск, на этот раз уже связанный с президентом Соединенных Штатов. Все началось с того, что мне позвонил мой друг, генерал-майор Марк Розенкер, который в то время работал в Белом доме. Под его командой было несколько тысяч человек в Кэмп-Дэвиде, которые обслуживали самолет президента и коммуникационный комплекс, необходимый для того, чтобы президент постоянно оставался на связи с миром. Марк объяснил, что Джордж Буш на следующий день должен лететь в Европу и что его самолет оборудовали новым DVD-плеером, но только DVD-дисков с фильмами у них нет. Очевидно, он полагал, что в распоряжении главы Ассоциации потребительской электроники есть склад, полный DVD-дисков. Я пообещал Марку решить проблему. У нас существовала библиотека, через которую сотрудники обменивались DVD, и ее можно было использовать, чтобы подобрать фильмы для борта № 1.
Но я пошел дальше. Я хотел передать президенту не просто диски с фильмами, а с фильмами, которые ему действительно понравятся. К сожалению, подсказки со стороны Белого дома относительно вкусов президента по части кино были не слишком обстоятельными: к насилию на экране относится нормально, но никакого секса. Я позвонил нашему библиотекарю, попросил ее оперативно проанализировать всю информацию по предпочтениям президента Буша в области кино. Она быстро представила рекомендации, я отправился в Amazon и получил информацию по последним фильмам. Затем взял список, поехал в соседний магазин Best Buy, купил четыре десятка дисков и в тот же день передал их Марку.