No money – no love, или HR без бюджета

Беляева Елена

Ну что ж, основные вводные сформулированы, пора переходить к основному контенту.

Раздел 1

HR-процессы

Глава 1.1

Подбор персонала

Если спросить любого руководителя о том, какие задачи выполняет в организации HR функция, большинство опрашиваемых одним из первых пунктов вспомнят про подбор персонала. Это характерно для больших и маленьких компаний, для руководителей разного уровня и с разным опытом. Все без исключения организации, имеющие хотя бы формальную HR стратегию, вносят в нее золотые слова про то, что HR должен «обеспечивать организацию высококвалифицированными

ресурсами для реализации стратегических целей компании». Ну, или что-то в этом роде. Поэтому процесс подбора одним из первых нужно сделать в организации удобным и эффективным и для кандидата, и для нанимающего менеджера, и для самого рекрутера.

Особенность процесса подбора заключается в том, что, даже когда компания использует для целей поиска персонала внутренние HR ресурсы, не привлекая рекрутинговые агентства, обойтись совсем без бюджета, скорее всего, не получится. Внутреннему рекрутеру нужен бюджет на подключение к сайту поиска кандидатов, на размещение объявлений на многочисленных Интернет-ресурсах, и даже в социальных сетях сейчас сложно разместить вакансию совсем без затрат (ну, если только на своей страничке, но будет ли от этого существенный результат?).

Потому возможно, что для некоторых читателей включение данного раздела в книгу про бесплатные приемы в работе выглядит несколько надуманно. Но даже в этой области деятельности есть множество приемов, которые можно внедрить своими силами и которые могут дать очень даже неплохие результаты.

Когда я говорю об улучшениях, в первую очередь в голову мне приходит тезис о необходимости выстраивания работающего процесса подбора. Ключевые слова здесь «процесс» и «работающий». Потому как очень часто рекрутмент превращается в ночной кошмар для всех участников процесса. Предлагаю пойти по этапам подбора и посмотреть, что мы можем «допилить» на каждом из них, чтобы сделать жизнь всех задействованных сторон более счастливой и продуктивной.

Итак, давайте представим, что к вам приходит руководитель подразделения N и сообщает о том, что ему нужно найти сотрудника на вакансию X. Естественно, запрос очень срочный, и кандидат нужен лучший из всех (ну, вы знаете, как это обычно бывает). Начнем с уточнения: что конкретно за вакансия инициирована и какие кандидаты нужны руководителю. Для этих целей хорошо использовать форму заявки на подбор персонала.

Этап 1. Заявка на подбор персонала

Кажется очевидным, что руководитель при инициировании поиска нового сотрудника в свой отдел должен дать рекрутеру (в нашем случае внутреннему HR специалисту) подробное описание, что за человек нужен. Но на практике лидеры очень не любят, когда их принуждают заниматься такой работой. Во-первых, им кажется, что «и так все понятно». Во-вторых, порой они сами не могут внятно сформулировать, какие требования у них к кандидатам, но признаться в этом, безусловно, руководитель не может, поэтому бросает эйчару что-то в формате: «Ну, ты сама знаешь, кого искать».

А потом, на основании полного отсутствия информации, рекрутер пытается «пойти туда, не знаю куда, и привести того, не знаю кого». Это крайне затратно по времени и эмоционально, а так как у нашего HR специалиста, вероятнее всего, нет времени на то, чтобы перебирать кандидата за кандидатом в поисках «того самого, единственного», то от такого подхода нужно систематически избавляться. Для этих целей палочкой-выручалочкой может стать форма заявки на подбор персонала.

В этой форме необходимо прописать обязанности нового сотрудника, требования к кандидатам, ограничения, место в организационной структуре, компенсационный пакет и любые другие пункты, которые могут быть важны конкретно для этой позиции.

Часть

информации для этой формы вы наверняка знаете сами и можете предварительно ее заполнить, оказав помощь руководителю. Если у вас есть разработанные должностные инструкции, то описание функционала можно взять оттуда. Если у вас есть уже определенный бюджет на ФОТ этого сотрудника, то эти цифры тоже можно внести заранее. Но крайне важно, чтобы внесенная вами информация была проверена и верифицирована нанимающим руководителем, т. к., с одной стороны, это проверка информации на валидность (а вдруг должностная уже устарела или руководитель решил перераспределить функционал в отделе?), с другой – дисциплинирование руководителя, который с самого начала вовлекается в процесс.

Окей, допустим, руководитель все прописал, вы начали поиск. В части бесплатных источников поиска кандидатов могу посоветовать, пожалуй, только парочку. Во-первых, это нетворк, то есть сеть знакомых людей, к кому можно обратиться за рекомендацией. Наверняка вы состоите в каких-то Telegram-каналах или WhatsApp-группах эйчаров других компаний, куда можно бросить информацию о поиске и окажется, что «тот, кто в чате, знает кого-то из другого региона, у которого на прошлой работе был потрясающий сотрудник, отлично подходящий на вашу вакансию». Поэтому с самого начала своей HR карьеры крайне настоятельно рекомендую выстраивать этот самый нетворк, который не раз потом поможет вам, и не только при поиске кандидатов.

Во-вторых, внутренние реферальные программы. По сути, это тот же самый нетворк, только среди вашего трудового коллектива. Суть реферальной программы заключается в том, что работающий в компании сотрудник может рекомендовать на имеющуюся вакансию своего друга, родственника, знакомого в качестве кандидата. Этот кандидат на общих основаниях участвует в конкурсе на замещение вакансии, и если мы принимаем этого кандидата на работу, и он отрабатывает испытательный срок, то рекомендовавший его сотрудник получает денежную выплату.

В реферальной программе главное – установить правила игры (когда, сколько и за какие позиции платим) и периодически напоминать уже работающему персоналу о наличии такой программы, так как людям свойственно забывать о подобных опциях.

Еще вариант привлечения кандидатов даже без реферальной программы – это распространение в организации информации об открытых вакансиях. Можно делать рассылку по электронной почте офисным сотрудникам и раскладывать листовки со списком вакансий для линейного персонала. Этим инструментом вы можете сразу решить ряд задач: найти внутренних кандидатов и дать сотрудникам возможность развивать карьеру в рамках компании, а также найти внешних кандидатов по рекомендациям.

Итак, допустим, что, используя разные методики, вы нашли пару-тройку подходящих кандидатов и пригласили их на встречу с нанимающим руководителем. И тут могут случиться еще две неприятные для рекрутера истории.

История номер один. Руководитель проводит с кандидатом на интервью 10–15 минут, задает несколько вопросов, обычно связанных с опытом работы или с какими-то другими фактами, и так понятными из резюме, и отпускает. Рекрутеру очевидно, что за такой короткий промежуток времени реально оценить человека по профессиональным и личным качествам практически невозможно. Исключением может стать только мгновенное личностное отторжение кандидата руководителем, отсутствие «химии», но это скорее все-таки исключение, чем правило.