Нокиа. Стратегии выживания
Шрифт:
Я решил поделиться своими сомнениями и послушать, что мне ответят.
Чтобы придать выступлению больше солидности, я с помощью своего друга, занимавшего достаточно высокий пост, провел краткий опрос топ-менеджеров многих ведущих фирм с мировым именем. Я предложил им составить рейтинг самых крупных производителей хай-тека: IBM, «Хьюлетт Паккард», «Майкрософт», «Сан», «Нокии» и некоторых других – по оценке перспективности портфолио каждой компании. Например, я спрашивал: если какой-то из ваших стартапов предполагает партнерство, скажем, скорее с IBM, чем с «Нокией», насколько это поднимет ваши ожидания? Если стартап наверняка предполагает
Результаты только укрепили мои собственные выводы: в общем рейтинге «Нокия» заняла второе место с конца в списке крупных производителей хай-тека в качестве партнера для стартапа – ниже оценка оказалась только у «Оракула», причем разрыв между «Нокией» и остальными был убедительно велик.
Я испугался, что мне укажут на дверь, но, к вящему удивлению, моя презентация получила самые высокие оценки. Это были сообразительные, открытые новому люди, понимавшие важность честной обратной связи. Я испытал огромное облегчение, вернувшись в штаб-квартиру F-Secure. Я сообщил своим коллегам, что слушавшие мою презентацию менеджеры отлично понимали, что «Нокии» пора пересмотреть свои взаимоотношения с соседями по экосистеме. А значит, я мог с уверенностью предсказать, что наше сотрудничество будет развиваться.
Но ничего не случилось.
Предложение
На протяжении следующих трех лет наше сотрудничество продолжалось и «Нокия» укрепляла свое положение безусловного лидера в производстве мобильных телефонов. Никто даже близко не мог подобраться к ее доле на рынке. Способность руководства качать прибыли породила массу мифов. И несмотря на свое отчаяние, я был горд помогать финской компании добиваться глобального доминирования в таком непредсказуемом виде деятельности.
Когда в конце 2007 г. мне позвонил Йорма Оллила и пригласил на заседание совета директоров «Нокии» на ЕОЗ 8 мая 2008 г., я пришел в страшное возбуждение. Мне едва исполнилось 42 года, а я уже получил шанс стать частью одной из ведущих мировых компаний. В 2006 г. я покинул пост председателя правления F-Secure, который занимал бессменно на протяжении 18 лет, и теперь имел больше времени, чтобы заниматься своими стартапами инвестиций и публикациями. Я чувствовал, что могу внести нечто стоящее и помочь «Нокии» лучше контактировать с сообществом производителей софта. Возможно, мне даже удастся помочь ей стать ценным партнером для девелоперов программного обеспечения.
Я был в таком приподнятом настроении, что едва дождался открытия первого заседания. Внутри меня что-то повторяло: я буду одним из директоров «Нокии»!
Чем на самом деле занимается правление?
Для тех из вас, кто мало знаком с особенностями работы крупных корпораций, здесь я поместил краткое пояснение. В главе 10 я подробно изложу свой взгляд на то, как должно функционировать правление, но все же придется отвлечься на небольшое описание в начале книги.
Конечно, каждый совет директоров имеет свои отличия. Его облик зависит как от входящих в него на данный момент членов, так и от практик, перенятых ими от предыдущих членов совета. И все же есть ряд универсальных задач, которые стоят перед каждым правлением.
Совет директоров представляет держателей основных долей акций компании (за небольшим исключением в некоторых странах, где совет представляет и
В качестве представителей акционеров компании самой важной обязанностью совета обычно является утверждение в должности и увольнение председателя правления. Это самая большая причина иметь независимого председателя. Не так-то просто совету постоянно оценивать и при необходимости увольнять председателя, если он к тому же еще и член правления, хотя такие компании обычно назначают генерального директора, который берет на себя определенные обязанности, чтобы минимизировать издержки от совмещения ролей председателя правления и члена совета директоров.
Второй наиболее общей обязанностью совета является принятие стратегии компании. Не выработка стратегии, а принятие. При этом подход может быть самый разный. В одних компаниях совет активно вовлечен в формирование стратегии вместе с командой менеджеров, а в других подключается только на стадии принятия.
Третья из важнейших обязанностей – контроль за тем, чтобы компанией хорошо управляли. Это часто подразумевает сотрудничество с аудиторами, чтобы быть уверенными в том, что отчетность поддерживается в порядке и что процессы, связанные с административными функциями (финансы, юридическое сопровождение, людские ресурсы и бухгалтерия), соответствуют стандартам качества.
Четвертая обязанность – управление практикой компенсаций для компании, и в особенности для ее исполнительных директоров.
Совет обычно собирается не чаще раза в месяц, а в среднем вообще происходит около шести совещаний в год. Каждое совещание длится по-разному: от трех часов для небольших компаний и до двух дней для больших. Количество вопросов, рассматриваемых на одном заседании, может быть очень большим – вплоть до сотен страниц предварительного чтения.
Для новых членов правления может потребоваться от 8 до 12 месяцев сотрудничества, чтобы они начали чувствовать, что полностью разбираются в бизнесе этой компании.
Многим из нас приходилось слышать негативные отзывы о правлении компании (на ум сразу приходят такие названия, как «Энрон», Tyco либо «Хьюлетт Паккард»). Или же наше впечатление могло основываться на фильмах, в которых кучка недалеких канцелярских крыс без разбору подмахивает грабительские приказы, предложенные коррумпированным председателем.
Правда состоит в том, что подавляющее большинство правлений не имеют с этим ничего общего. На каждое плохое правление найдутся десятки хороших, честно трудящихся на пользу акционерам. Не говоря уже о тех по-настоящему великих правлениях, добившихся невероятной цены акций, но редко ценимых по заслугам. Такие правления охотно уступают всю славу команде менеджеров, даже если иногда самые грандиозные идеи зародились именно у директоров.
В члены правления людей, как правило, выбирают за доскональное знание своей отрасли, полученное из личного опыта управления. Коллективно члены правления должны уметь вынести экспертное решение по любому виду деятельности своей компании и связанной с нею отрасли производства. Но, несмотря на опытность своих членов, они не перестают быть обычными людьми, подверженными человеческим чувствам, с соответствующим поведением.
Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.