Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира
Шрифт:
Представьте себе, если бы восемьдесят спасателей уселись, чтобы сделать системный анализ RACI (responsible, accountable, consulting and informed – ответственный, подотчетный, консультирующий и информируемый – популярная матрица распределения ответственности. – Прим. пер.), прежде чем взяться за руки и спасти пловцов!
В качестве альтернативы можно предположить, что ваша организация связана не с иерархиями или системами, а с собственными способностями (потенциалом) или идентичностью (модель С на рисунке 1.2). В модели способностей предполагается, что организация эффективна из-за того, что она известна (обладает репутацией) и хорошо работает. То есть модель основана на идентичности организации4. Организации, следующие такой модели, сфокусированы
Если вы хотите заново изобрести свою организацию, вам нужно распознать наклонности своей компании среди этих трех распространенных организационных моделей. Делает ли ваша организация акцент на иерархии и ясности ролей сотрудников? Или на системах и выравнивании? Или же она фокусируется на своих способностях и идентичности? Как только вы признаете преобладающие предположения вашей организации о том, кто вы как организация, следуете ли вы модели А, В или С, вы должны отпустить их.
Ни одно из этих организационных предположений не объясняет того, что происходит с восьмьюдесятью спасателями или успешностью Supercell. Традиционные три модели (иерархия, системы или способности) больше фокусируются на внутренней стороне и на том, кто что делает, чем на внешней – где это действительно имеет смысл. Традиционные модели также поощряют предсказуемость решений больше, нежели гибкость действий. Большая часть эпических неудач последних лет: Blockbuster, Kodak, Nokia, Sears и т. д. – восходит к неспособности лидеров быстро реагировать на рыночные требования или возможности.
Готовы ли вы отказаться от своих организационных предположений и склонностей и полностью переосмыслить то, как ваша компания сможет создать принципиально большую ценность? Давайте же сделаем шаг навстречу этому преобразованию.
Переход к новой организационной модели: экосистема, ориентированная на рынок
Несколько идей и принципов от Supercell и других компаний, которые мы изучали, указывают на то, как вы можете построить более инновационную и гибкую организацию, создающую принципиально большую ценность. Мы явно не первые, кто осознал силу совместной работы и предлагает решения, которые позволят предвосхищать запросы клиентов, вдумчиво внедрять инновации, вдохновлять сотрудников и быстро реагировать на возможности. Многие компании пытались переосмыслить себя в постиерархическом мире. Каждый организационный эксперимент предлагает компоненты для новой модели. Вы, вероятно, слышали о некоторых из этих идей и, возможно, даже экспериментировали с ними.
Чтобы облегчить ротацию собственных сотрудников, некоторые компании экспериментируют с решетчатой организационной структурой, которая допускает и даже вознаграждает горизонтальные перемещения. Другие компании переосмысливают себя как сети, что позволяет им создавать более качественные взаимосвязи. Если мы хотим разблокировать в себе более высокую скорость, может ли так называемая амбидекстральная организация (от амбидекстрия – врожденное или выработанное путем тренировки равное развитие функций обеих рук, без выделения ведущей руки. – Прим. пер.) сделать это за нас? Если мы хотим привлечь других людей как внутри, так и за пределами наших корпоративных границ, может ли организация без границ стать той дорогой, по которой мы пойдем? Станет ли холакратия – еще один популярный тип децентрализованной структуры – чудодейственным лекарством от чрезмерной потребности иерархии в контроле, передав проблемы организации самоуправлению и самоорганизации в командах? Как насчет амебной организации (ключевым фактором роста и успеха японской компании Kyocera стала ее самобытная корпоративная культура, которую в самой компании называют «амеба-менеджмент»; понятие «амеба» в Kyocera используют для обозначения бизнес-единицы самого элементарного порядка, способной множиться и изменять свою форму в ответ на перемены, происходящие в бизнес-среде. – Прим. пер.) или микрофирм, переворачивающих
Хотя мы в большом долгу перед этими новаторами и их ранними последователями, которые провели столь смелые организационные эксперименты, их попытки являются фрагментарными, а не интегрированными, органичными решениями. Они внедряют инновации в практику организации, но не изобретают ее заново.
В этой книге мы предлагаем вам целостный и комплексный подход к переосмыслению вашей организации, основанный на новых принципах и испытанный с помощью новых практик. Вы не просто стремитесь проводить организационные эксперименты; вы хотите иметь реальный и устойчивый эффект.
Мы изрядно помучались с тем, как следует назвать вновь возникающую организационную форму, которую мы встретили в исследованных нами компаниях. После долгих дебатов мы решили назвать новую организацию рыночно-ориентированной экосистемой. Несмотря на некоторую «неуклюжесть» фразы, причины предпочтения нами именно этого термина прояснятся по мере того, как мы будем углубляться в книгу.
Эта появляющаяся организационная форма начинается с рыночных возможностей: возможностей, выходящих за рамки простой доли рынка. Рыночные возможности создают убедительную цель, которая объединяет людей.
Для спасателей целью было спасение пловцов; для сотрудников Supercell – это создание игр, которые захватывают воображение пользователей. Предположения вашей организации должны начинаться с понимания рыночных возможностей.
Рисунок 1.3. Вновь возникающие модели организаций
Экосистема определяет то, как ресурсы и люди организованы, чтобы выигрывать на рынке. Этот термин иногда используется чрезмерно и имеет много значений в различных условиях. Но мы будем употреблять его именно в том смысле, который только что определили. Например, экосистема спасателей объединила людей с разными навыками для общего дела. В Supercell экосистема – это не одна игра или одна команда, а то, как команды контактируют и учатся друг у друга, чтобы создавать мощные игры, которые существуют десятилетиями по всему миру. Уроки, полученные в процессе разработки одной игры, передаются другим командам по мере того, как люди и идеи переходят от команды к команде. Способности как организационная сила заложены не только в платформе, ячейках или стратегических партнерах, но растут и процветают в связях между всеми этими организационными единицами и внутри них. С помощью подобной экосистемной логики организации приходят к пониманию ценности таких качеств, как текучесть и способность к повороту.
Если вы заинтересованы в создании организации, больше похожей на рыночно-ориентированную экосистему, многие ваши предположения должны измениться. Логика экосистемы требует, чтобы вы думали о независимых единицах (ячейках или командах), связанных друг с другом через обмен информацией о клиентах, через инновацию и быстроту реакции. Организация не достигает результатов за счет эффективности, согласованности или способностей как таковых. Она преуспевает потому, что ее участие в более широкой сети команд и партнеров, внутренних и внешних, позволяет ей быстрее реагировать на меняющиеся условия. Эта эволюция организационной логики обобщена в таблице 1.2.
Шестичастный фреймворк для переосмысления организации
По мере того как мы обобщали предыдущие организационные исследования, изучали передовые компании-лидеры и опирались на наш многолетний опыт в обучении и консультировании руководителей во многих организациях, мы начали выявлять конкретные решения, применяемые лидерами для создания рыночно-ориентированной экосистемы. В частности, в отношении восьми исследованных нами компаний мы тщательно изучили публичную информацию и провели серию глубоких интервью с руководителями внутри компаний, а также с бывшими сотрудниками компаний.