Обеспечение информационной безопасности бизнеса
Шрифт:
Факты. Менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обязанностей, включая исполнение разного рода обязанностей, участие в переговорах, анализ и обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром.
Миф № 3: для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно такому мнению, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер «по переписке» вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.
Факты. На самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные
Миф № 4 практический менеджмент — это профессия и наука (или вскоре станет таковой).
Факты. Если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком не знаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от них научной аналитичности. Таким образом, все менеджерские программы: расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. — находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это — не более чем знак нашего неведения.
Однако вернемся к вопросу моделей управления. Собственникам (см. рис. 13, акционеры, общее собрание акционеров) и их полномочному органу — совету директоров необходимы инструменты взаимодействия с исполнительными органами, обеспечивающие уверенность их в том, что принятые ими решения будут исполнены, ожидания от результатов деятельности организации будут иметь основания и т. п. В идеале любой собственник (как частный, так и государственный) желает так «настроить» деятельность организации, чтобы, единожды запустив ее работу, более не вмешиваться, а получать лишь дивиденды. Для удовлетворения подобных ожиданий модели и принципы управления организации должны подразумевать возможность (давать основу) реализации условий самосовершенствования, самоадаптации организации к изменениям ее среды, как внешней, так и внутренней.
Указанным потребностям в полной мере удовлетворяет упоминавшаяся ранее в предыдущем разделе модель (цикл) Деминга — Шухарта. Она легла в основу большинства современных управленческих стандартов для различных областей деятельности и «де-факто» становится базовой моделью. Как отмечается в книге Г. Нива «Пространство доктора Деминга» [6], «“Цикл Деминга” известен еще и как “Цикл Шухарта”, цикл “PDCA” или цикл “PDSA”». Деминг ссылается на него как на «Цикл Шухарта», поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 г. В то же время в практике обычно на него ссылаются как на «Цикл Деминга». Аббревиатура же циклов «PDCA» и «PDSA» раскрывается как «планируй — сделай — проверь — действуй» для PDCA и «планируй — сделай — изучи — действуй» для PDSA. Аббревиатура PDCA является наиболее распространенной, хотя сам Деминг более предпочитает использовать PDSA».
Книга Шухарта, как отмечает Г. Нив, начинается с выделения трех стадий в управлении качеством результатов деятельности организации:
— разработка «Спецификации» (техническое задание, технические условия, пределы и пороги, критерии достижения целей) того, что требуется;
— производство «Продукции», удовлетворяющей «Спецификации»;
— проверка («Контроль») произведенной «Продукции» для оценки ее соответствия «Спецификации».
Шухарт одним из первых предложил линейное восприятие указанных стадий замкнуть в цикл, который он отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний». После первого цикла результаты «Контроля» должны являться основой совершенствования «Спецификации» на продукцию. Далее производственный процесс корректируется на основе уточненной «Спецификации», а новый результат производственного процесса опять же подвергается «Контролю» и т. д.
Три стадии цикла Шухарта: «Спецификация — производство Продукции — Контроль» —
Здесь уместен достаточно наглядный пример практической реализации модели Деминга PDCA, имеющийся в книге Г. Нива [см. 6] и иллюстрирующий «работу» одной из стадий модели. Компания Nissan неожиданно для участников рынка начала скупать бывшие в употреблении малолитражные машины, включая разбитые, и отправлять их в Японию. Количество машин, приобретаемых компанией Nissan, измерялось в тысячах. Четырьмя годами позже вышла модель автомобиля Nissan Micra, которая была признанной одной из лучших в своем классе. Так вот, отгрузка в Японию подержанных и разбитых малолитражных машин было частью стадии (процесса) планирования для автомобиля Nissan Micra.
Уместен и еще один пример последних лет: когда организация принимает иную стратегию действий в связи с условиями на рынке (рынок достаточно насыщен, организация — новый участник рынка, необходимо оперативно занять свою нишу). Данная стратегия диаметрально противоположна рассмотренной стратегии компании Nissan и концентрирует усилия организации не на планировании, а на контроле — максимально оперативной реакции организации на мнение рынка и отзывы потребителей. В рамках освоения российского рынка один китайский автопроизводитель поставили группе московских дилеров первую партию из 200 автомобилей, абсолютно новых для нашего рынка. Продукция имела массу недостатков, как конструктивного, так и эстетического плана, и не выдерживала никакой критики (даже в соотношении цена/качество). Получив отзывы на первую партию, компания-производитель через три месяца направила следующую партию, в продукции которой около 80 % замечаний и недостатков были устранены, включая и те, что затрагивали техпроцесс изготовления изделия и изменения конструкции. Результат не заставил себя ждать — товар стал находить своего потребителя.
И в первом, и во втором примере мы видим работу моделей управления компанией, отвечающих модели (циклу) Деминга — Шухарта.
Модель Деминга фактически приводит нас к мысли о необходимости не только регулярного контроля, но и использования знаний, накопленных на предшествующих этапах модели или полных циклах, в совершенствовании своей деятельности. Используя подобную модель и рассматривая процессы (виды деятельности организации), управляемые согласно им во временной ретроспективе, мы получаем возможность спрогнозировать будущие результаты этих процессов. В связи с этим существуют интересные оценки возможностей системы управления (менеджмента) организации. Не более 15 % всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связано с возможной вариацией в реализации производственных процессов, которые могут быть в поле зрения рядовых работников. Тогда как на долю менеджеров приходится как минимум 85 % от всех потенциальных возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. После проверки этих чисел на протяжении многих лет д-р Деминг пересмотрел их и в 1985 г. дал новую оценку, соответственно 6 и 94 % [6].
Модель Деминга — Шухарта получила широкое применение не только в стандартах качества ГОСТ Р ИСО 9000 и экологии ГОСТ Р ИСО 14000, но и в стандартах иных видов деятельности организаций — не только отраслевых, таких как автомобилестроение и цепочки поставок и безопасность продуктов питания, но таких специфичных, как информатизация и безопасность. Везде, где объектом рассмотрения может быть деятельность и применим процессный подход, развивается и внедряется модель менеджмента, основывающаяся на циклической модели Деминга — Шухарта.