Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания
Шрифт:
В рамках «косметического ремонта» мы изменили название магазина с Ed Mitchell на Mitchells. Внушительную часть нашего бизнеса теперь составляла продажа женской одежды, а на фокус-группах женщины говорили, что название Ed Mitchell звучит слишком мужественно. Кроме того, Mitchells – это вся семья, а не один человек. Вот почему перед буквой s нет апострофа [20] .
Не переставая обнимать, мы вышли из периода невзгод настолько сильными, что начали подумывать о втором магазине. В 1995 году мы сделали решительный шаг, купив Richards, ведущий магазин мужской одежды
20
Mitchells (англ.) – Митчеллы, семья Митчеллов; Mitchell’s – у Митчелла, принадлежащий Митчеллу. Прим. перев.
Когда вы приобретаете компанию, ждите новых проблем. Самой серьезной нашей проблемой была реакция сотрудников Richards на покупку магазина – они опасались, что всех уволят. К тому же мы не знали, останутся ли с нами клиенты Richards. В Уэстпорте сотрудники и клиенты Mitchells переживали, что теперь мы будем уделять им меньше внимания. В общем, в воздухе отчетливо пахло паникой.
Мы решали проблемы, применяя философию объятий. Сохранили название Richards – это отличный бренд для Гринвича, к тому же мы обещали это клиентам. В пиар-материалах и в обращении к новым покупателям из Гринвича мы использовали слово «слияние», а не «приобретение», и говорили об «идеальной паре».
В это время за кулисами мой сын Тодд Митчелл представил нашу «обнимающую» компьютерную систему. Плюс, что еще более важно, Расс и Боб проводили львиную долю своего времени в Гринвиче, заверяя наших новых работников, что будущее их интересно и прибыльно. В течение следующих пяти лет мы почти в два раза увеличили бизнес на той же самой территории, а лидеры отрасли говорили, что мы, вероятно, получаем больше прибыли на квадратный метр, чем любой аналогичный магазин в стране. Мы очень гордимся тем, что не потеряли ни одного из старых работников Richards, не считая одного, начавшего карьеру в совершенно другой отрасли. А наши уэстпортские покупатели отмечали, что мы нисколько не сбились с ритма.
С самого начала мы понимали: чтобы по-настоящему расти, придется переехать в новое здание. И вскоре после покупки Richards мы подписали опцион на дом через дорогу от нас. Четыре года спустя, 9 сентября 2000 года, мы открыли новое здание Richards и в нем впервые представили линию женской одежды под руководством сына Билла, Скотта. Отличительной чертой магазина является мраморная лестница в центре, ведущая на второй этаж к женской одежде. Я называю ее лестницей в небеса. В 2000 году Richards удостоился награды как «Магазин года» в ежегодном общемировом конкурсе «Дизайн магазинов розничной торговли».
Но больше всего мы гордимся «премией верности», полученной от наших постоянных клиентов. Они говорили, что чувствуют себя на новом месте как дома.
Замечательно и то, что Эд Шахтер, бывший владелец Richards,
Глава 17
Семейные правила
Из-за недомолвок в вопросах бизнеса многим семейным бизнесам и семьям приходится нелегко. Порой дело доходит до разрыва отношений. Нас очень беспокоил следующий факт: девяносто два процента всех семейных предприятий перестают существовать после третьего поколения. У нас с Биллом на двоих семеро детей, все сыновья. Как и все отцы, мы, естественно, мечтали о том, что в один прекрасный день они придут в наш бизнес, но не знали, как этого добиться. Мы оба были убеждены, что решение должно исходить от них, а не от нас.
Поэтому Билл, Линда и я уделяли большое внимание сохранению семейной гармонии и старались вести дела так, чтобы бизнес мог продержаться не три, а десятки поколений при удачном раскладе. Когда следующее поколение успешно и гармонично вливается в бизнес, это самое крепкое объятие из всех возможных и самый лучший результат для моего бизнеса.
В середине восьмидесятых годов на конференции продавцов мужской одежды в Миннеаполисе мы с Биллом встретили Дэвида Борка, прозорливого консультанта семейного бизнеса. После презентации Дэвида Билл сказал мне: «Джек, он мне нравится. Очень сообразительный. Бери его на работу». Так мы и сделали, причем незамедлительно.
Дэвид помог Биллу точнее определить наши роли, прежде чем мы смогли взяться за следующее поколение. Потребовалось около двух лет и немало неприятных разговоров, но в итоге мы добились гораздо более крепкого и близкого братского партнерства.
Мы сформировали внешний консультативный совет, состоявший из пяти внешних консультантов плюс тех членов семьи Митчелл, которые принимали участие в бизнесе. В его состав входят руководители различных специализаций и профессий, все они друзья и поклонники нашей семьи и нашего бизнеса. Мы, конечно, платим им. Наши встречи происходят раз в квартал, и консультативный совет сделал нас более дисциплинированными и деловитыми.
Первым делом они помогли нам сформулировать «правила», регулирующие вступление наших семерых сыновей в бизнес. Вы уже знаете, что я ненавижу правила. Но эти принципы действительно были настолько жесткими, что Билл и я назвали их правилами.
Эти правила также применимы для компаний, которые не являются семейным бизнесом, но чьи владельцы приглашают в свой бизнес друзей или друзей своих друзей. Слишком часто предприниматели расценивают партнерство как услугу, не взвешивая возможные последствия.
Итак, вот наши правила.
• Пять лет в другом месте. Каждый сын должен поработать где-то как минимум в течение пяти лет после окончания колледжа. Билл, Линда и я видели, как очень многие семейные предприятия терпели крах потому, что отец или мать брали своих отпрысков в бизнес сразу, без опыта, просто по праву рождения. Я помню, что в бизнесе мужской одежды был клуб сыновей боссов, и почти все они вечно жаловались, что отцы не прислушиваются к их идеям. А некоторые из этих идей были просто отличными. Однако отцы полагали, что их сыновья всего лишь дети: ну что ценного они могут предложить?