Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь
Шрифт:
Посыл ясен? У нас нет никаких проблем. А если проблема и была, то мы давно ее решили, и теперь надо просто ненавязчиво подсказать всем, чтобы продолжали действовать в том же духе.
Итак, если вы, работая с персоналом, чувствуете, что с обратной связью придется разбираться самостоятельно – вероятнее всего, вы правы. Не хотите войти в 21 процент менеджеров, которым плохо от одной мысли о критике? Не желаете из года в год воспроизводить одни и те же замечания к сотрудникам? Тогда вам нужны инструменты, которые помогут наладить продуктивную обратную связь. Считайте эту книгу одним из таких инструментов.
Маура работала менеджером в одном из фитнес-клубов Лос-Анджелеса. Она выбирала программу занятий, составляла график и назначала инструкторов. Этот клуб был далек от неформального стиля многих калифорнийских
На следующий день она вызвала сотрудницу к себе и сказала:
– Мне очень понравилось, как ты ведешь занятия. Я вижу, что ты вкладываешь в дело всю себя. К сожалению, наши клиенты этого не понимают. Они хотят, чтобы их заставляли попотеть, «выжимали по полной программе». То, что ты пытаешься им дать, они не ценят.
Саманта призналась, что огорчается, когда на занятия приходят всего два-три человека, но все же считает свою программу полезной. В ответ Маура мягко сказала:
– Знаешь, Саманта, очень заметно, что твой талант здесь пропадает зря. Твои люди – а у тебя есть свои люди – где-то в другом месте. Не в этом клубе. Согласна?
После дальнейшего обсуждения Маура подвела итоги:
– Если для тебя это важно, если вот это – твое, то иди и занимайся своим делом. Только не пытайся втиснуться в нашу нишу, потому что она тебе не подходит. Здесь, у нас, не твои люди. Иди туда, где тебя оценят.
Порадовалась ли Саманта этому откровению? Не сразу. Она расстроилась из-за увольнения и начала спорить, попросила дать ей больше времени, сказала, что клиенты подтянутся. Беседа длилась еще долго. Маура уверяла Саманту, что ее способности заслуживают большего. Под конец разговора Саманта признала – тихонько, будто убеждала сама себя, – что ей лучше поискать другой фитнес-клуб.
Год спустя две женщины случайно встретились, и Саманта благодарно обняла Мауру. Та беседа стала поворотным моментом: после нее Саманта разработала авторскую программу йоги.
– Если бы мы тогда не поговорили, – объяснила она, – я ни за что не собралась бы с силами и не разработала свой стиль и бренд. Я построила на них весь свой бизнес. Спасибо, что помогла мне поверить в себя.
Такова сила конструктивной критики. Умело высказанное замечание может полностью изменить чью-то жизнь. Осмысленная критика помогает нам раскрыть собственный потенциал и указывает новый путь.
Эта книга не руководство по увольнению сотрудников, и я не могу обещать, что ваши «двоечники» будут бросаться к вам с распростертыми объятиями и благодарить за то, что помогли им найти себя. Конечно, это было бы приятно, но чудеса случаются не каждый день. Зачем же я привела здесь историю Мауры? Причина проста: налаживать обратную связь нужно не только для того, чтобы эйчары угомонились, а Эшли и Джош, парочка зануд-миллениалов, перестали донимать начальника вопросами о своих успехах. Конструктивная критика нужна, чтобы находить рабочие решения. Вскоре я изложу новаторский подход к обратной связи; вероятно, он идет вразрез с вашими представлениями о том, что большинство сотрудников хотели бы вынести из критической беседы.
Помимо лишней суеты и нервотрепки, у руководителей есть и другая причина избегать критических бесед: они далеко не всегда действенны. Одна группа исследователей изучила более двенадцати тысяч отзывов о работе сотрудников и обнаружила, что показатели, как правило, немного улучшаются благодаря обратной связи, но не у всех. А в целых 38 процентах случаев результаты не улучшились, а, напротив, ухудшились после критического разбора [16] .
16
Kluger, Avraham N., and Angelo DeNisi. “The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory.” Psychological Bulletin 119, no. 2 (1996): 254.
Возможно, эта статистика вас не удивляет. Быть
Как же наладить продуктивную обратную связь? В наши дни существует два лагеря с диаметрально противоположными взглядами на эту задачу. (Если вы вечно спорите с начальником из-за критических замечаний, вероятно, он не в вашем, а в другом лагере.) По одну сторону баррикад собрались те, кто считает, что критика должна быть прямой и откровенной, а путь к успеху лежит через проверки на прочность. Именно таких взглядов придерживается Рэй Далио, основатель инвестиционной компании Bridgewater и автор бестселлера «Принципы» [17] ; разделяет их и Ким Скотт, автор бестселлера «Радикальная прямота» [18] . По мнению Далио, организации, которые хотят принимать более грамотные решения, должны культивировать «предельную прозрачность». Иными словами, все, что обычно замалчивается – ошибки, проблемы, слабости, – необходимо выставлять на всеобщее обозрение. Если Далио интересует корпоративный уровень, то Ким Скотт исследует индивидуальные проблемы и утверждает, что руководителю необходимо стремиться к радикальной откровенности. С ее точки зрения, критика должна сочетать в себе «жесткие требования» и «личную заботу». Если вы прямо указываете на недочеты, не проявляя при этом сочувствия, то вы не заботливый руководитель, а обыкновенный скандалист.
17
Далио Р.Принципы. Жизнь и работа. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
18
О философии Рэя Далио можно прочитать в его книге: Далио Р. Принципы: Жизнь и работа. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Взгляды Ким Скотт изложены в книге: Скотт К. Радикальная прямота. Как управлять, не теряя человечности. М.: Бомбора, 2021. Краткое изложение ее идей можно найти в прекрасном интервью Ким Скотт изданию Forbes. См.: Schawbel, Dan. “Kim Scott: Effective Leaders Should Say What They Think and Don’t Hold Back.” Forbes, 19 августа 2017 г. www.forbes.com/sites/danschawbel/2017/08/19/kim-scott-effective-leaders-should-say-what-they-think-and-dont-hold-back/#213b66fa2f8a.
В другом лагере бытует противоположное мнение относительно обратной связи. Здесь считают, что откровенная критика не приводит к успехам, а плодит недовольных сотрудников. Маркус Бакингем и Эшли Гуделл, авторы книги «Это так не работает!» [19] , уверяют: если бросить все силы на исправление недочетов, в лучшем случае можно дотянуть сотрудника от – 10 до 0, но, если сосредоточиться на его достоинствах, можно довести середняка, который работает баллов на 5, до полноценных 10. Так что, если хотите продуктивной обратной связи, уделяйте внимание не досадным ошибкам, а ярким успехам – советуют авторы книги [20] .
19
Бакингем М., Гуделл Э. Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители. М.: Альпина Паблишер, 2020.
20
Бакингем М., Гуделл Э. Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают руководители. М.: Альпина Паблишер, 2020. Краткое резюме основных идей книги можно найти в статье: Buckingham, Marcus, and Ashley Goodall. “The Feedback Fallacy.” Harvard Business Review, март-апрель 2019 г.: 92–101. Авторы подмечают, что многие руководители используют инструменты для исправления ошибок как строительные, надеясь с их помощью улучшить результаты. Поэтому не стоит удивляться тому, что у них ничего не получается.