Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент

Бакшт Константин Александрович

• Это удобнее сделать, когда Вы проводите конкурс на менеджеров по продажам. Всеми нормально воспринимается, что Вы принимаете на работу в отдел продаж сразу двоих или троих новых сотрудников. Таким образом, Вы можете завербовать в финале конкурса сразу нескольких человек с условием, что они выйдут на работу завтра с утра. Часть не вышла? Все по плану – Вы на это и рассчитывали. Вышли все? Еще лучше. Посмотрим на них в деле. Может быть, они все нам подойдут. А если нет – мы сами отсеем слабейших. Отправим их обратно на усиление рынка труда. Но как поступить, если нам нужен на данную позицию ровно один сотрудник? Например, секретарь, менеджер по рекламе или главный бухгалтер? У нас нет рабочих мест для стажировки сразу нескольких соискателей на эту позицию. И нет такой рабочей загрузки, на которой мы могли бы два-три месяца параллельно отсматривать нескольких стажеров. Не говоря уж о том, что у нас нет никакого желания платить

эти два-три месяца зарплаты нескольким стажерам, которые выполняют работу, фактически предусмотренную для одного сотрудника. При этом то, что завербованный нами сотрудник может просто не выйти к нам на работу или же сбежать от нас в первые часы, никто не отменял. В этом случае мы можем прибегнуть к так называемой поточной вербовке. В финале конкурса выстраиваем в уме последовательность из трех-четырех наиболее интересных нам соискателей – от самого привлекательного для нас к наименее привлекательному. Самого привлекательного для нас соискателя вербуем с немедленным выходом к нам на работу утром следующего дня. После чего просим его уйти тихо, ничего не сообщая другим участникам конкурса. Затем поочередно приглашаем к себе остальных заинтересовавших нас соискателей. И говорим каждому из них, что они успешно прошли первые несколько этапов нашего отбора. Теперь мы должны взять тайм-аут, подумать и принять решение, кого из соискателей будем приглашать на финальное собеседование. Поэтому мы просим их ждать нашего звонка, который может поступить в течение ближайшей недели. Разумеется, мы не ограничиваем их в поиске работы. Но, если мы им позвоним и пригласим на финальное собеседование, которое будет назначено с утра, пусть берут на это собеседование паспорт и трудовую книжку. Если они успешно пройдут финальное собеседование, то немедленно приступят к работе. Таким образом, если наиболее заинтересовавший нас соискатель выйдет, приступит к работе и хорошо проявит себя в первые дни – отлично! Если же он не выйдет к нам на работу или быстро сбежит – мы сразу звоним второму по привлекательности соискателю. Мы говорим ему, что он приглашается на финальное собеседование. И если он выиграет это финальное собеседование, то сразу приступит к работе. Если он выйдет к нам на работу и приживется – прекрасно! Обратите внимание также на то, что до момента прихода к нам на финальное собеседование соискатель сомневается не в том, нужна ему наша работа или нет, а в том, выиграет ли он это собеседование. А после того, как он выиграл собеседование, он сразу приступает к работе. И у нас есть целый день, чтобы показать ему «товар лицом»: то, что работа в нашей Компании будет для него полезна, выгодна, интересна и перспективна. Все это позволяет повысить вероятность выхода на работу и дальнейшего выживания соискателя. Если же и со вторым соискателем что-то пойдет не так, Вы звоните третьему и т. д. Впрочем, при такой технике поточной вербовки мне на практике крайне редко приходилось приглашать на работу третьего по привлекательности соискателя и никогда дело не доходило до четвертого.

• Потери при приеме на работу – это еще полбеды. Например, когда речь идет о наборе менеджеров по продажам: если новый сотрудник в течение трех месяцев после начала деятельности не начнет продавать, он уйдет все равно. Расклад, когда через три месяца выживает хотя бы 70 % принятых на работу менеджеров по продажам, можно считать идеальным. Особенно если выжившие менеджеры успешно продают. В реальной жизни может быть так, что половина не переживет даже первого месяца работы. Так что с учетом этого Вам придется принимать на работу еще больше сотрудников.

Давайте рассмотрим, как эффективно организовать и провести конкурс по набору сотрудников с открытого рынка труда. В качестве примера возьмем конкурс по приему на работу менеджеров по продажам. Традиционно такие конкурсы – одни из самых сложных. В каждый момент времени в газетах и на сайтах по трудоустройству размещаются десятки и сотни вакансий на эти позиции. А в Москве – тысячи. У каждого соискателя огромный выбор предложений. Между работодателями идет серьезная конкуренция за опытных и квалифицированных менеджеров по продажам. При этом в каждый момент времени на рынке труда не так уж много по-настоящему интересных и перспективных соискателей. Особенно если сравнивать их число с тем количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть. Вдобавок менеджеры по продажам меньше держатся за рабочие места и больше подвержены текучке, чем, к примеру, бухгалтеры-кассиры. Так что, с одной стороны, провести успешный набор таких сотрудников непросто. А с другой стороны, исходя из интересов и нужд Компании, проводить наборы сотрудников на эти позиции приходится достаточно часто. Так что этот пример отлично нам подойдет для детального рассмотрения, как организовать и провести конкурс! Если уж мы сможем эффективно набирать менеджеров

по продажам, то тем более справимся с набором секретарей, бухгалтеров, юристов и сотрудников на производство. По ходу рассказа я буду отмечать нюансы, которые следует учесть при проведении конкурсов на другие позиции. В том числе на руководящие.

Цель конкурса: получить с рынка труда потенциально лучших для нас (наиболее подходящих для работы в нашей Компании) сотрудников из тех, которых он вообще может предоставить нам в текущем месяце.

Проходит он в несколько этапов.

1. Планирование конкурса.

2. Подготовка вакансий.

3. Размещение вакансий и их ежедневное администрирование.

4. Обработка входящего потока – звонков и визитов.

5. Использование дополнительных возможностей по усилению конкурса.

6. Отбор резюме.

7. Приглашение участников на конкурс.

8. Проведение конкурса.

• Организация конкурса.

• Начальное объявление.

• Первый этап: сравнительный отбор и первичный отсев соискателей.

• Второй этап: практические задания – «проверка боем».

• Третий этап: расширенное собеседование и анализ анкет.

• Четвертый этап: продажа работы сотруднику – вербовка.

• Подведение итогов конкурса – последконтроль.

• Проведение программы адаптации для новых сотрудников. Параллельно – проверка соискателей.

9. Проведение повторного конкурса – «дуплета».

Последовательно рассмотрим каждый этап.

Планирование конкурса

Любой прием на работу должен проходить по плану. У Вашей Компании есть цели. Под реализацию этих целей выделяются рабочие места. Когда есть незанятые рабочие места – пора проводить конкурс. Или конкурс проводится, когда рабочие места заняты не тем, кем надо.

Часто возникает желание принять на работу подходящего человека, когда подворачивается удачная возможность. Но помните: нет свободного места – нет приема на работу! Приоритеты просты: человек для нашей команды, а не команда для человека.

Организаторы и заказчики конкурса

Для успешного решения любой задачи необходимы конкретные люди, лично в этом заинтересованные, – в том числе и для удачного проведения конкурса. Предлагаемая мной технология набора кадров с проведением конкурса на основе ассессмент-центра весьма эффективна. Но простой ее не назовешь. Потребуется целая команда сотрудников Вашей Компании, выполняющих различные роли при организации и проведении конкурса.

Фактически Вам понадобится даже две команды. Первая команда работает все время от запуска конкурса и до его проведения. Они обеспечивают разработку и размещение вакансий, ответы на звонки и письма соискателей, отбор резюме, приглашение соискателей и работу с соискателями в общем зале непосредственно при проведении конкурса. Вторая команда – жюри конкурса. Жюри проводит отбор из пришедших на конкурс соискателей и вербует тех, кого Компания готова взять на работу. Сотрудники Компании, задействованные в жюри конкурса, тратят на это несколько часов своего времени вечером того дня, когда проводится конкурсный отбор.

В команду организаторов конкурса могут входить:

 заказчик. Руководитель, в непосредственном подчинении которого окажутся принятые на работу сотрудники. Для конкурса на менеджеров по продажам это начальник отдела продаж. Иногда заказчиков может быть несколько. Например, начальник отдела продаж и старшие групп (супервайзеры). В этом случае новые сотрудники попадут в непосредственное подчинение к старшим групп. А начальник отдела продаж будет руководить всем подразделением. Другой вариант – пара заказчиков: коммерческий директор и начальник отдела продаж;

 решающее лицо. Человек, который принимает окончательное решение о приеме на работу сотрудников в Вашу Компанию. Обычно это сам директор;

 организатор конкурса. Тот, кто в наибольшей степени владеет всей технологией проведения конкурса. Организует и проводит конкурс от и до. Он разрабатывает тексты вакансий, согласовывает блоки вакансий. Решает, где размещать вакансии и какой на это выделять бюджет. Затем он контролирует работу администраторов конкурса. Когда приближается дата конкурса и резюме собраны, он участвует в отборе резюме соискателей, решая, кого из них нужно пригласить на конкурс. Важнейшую роль он играет и в процессе проведения конкурса. Это может быть как начальник отдела кадров, так и директор по развитию или коммерческий директор. Что, если в Вашей команде пока нет такого сотрудника? Все равно для организации таких конкурсов Вам необходим опытный руководитель, полностью владеющий данной технологией. Например, им можете стать Вы, раз уж читаете эту книгу;