Окружи себя лучшими
Шрифт:
Во-первых, важно, откуда и куда именно человек пришел. У нас на ферме скот с тучных пастбищ мало прибавлял в весе, зато телята, сумевшие выживать в скудных землях, чувствовали себя великолепно. Так и тут: когда руководитель переходит в компанию послабее, эффективность его работы, скорее всего, упадет; если же он переходит в более сильную, звезда его будет сиять как прежде. Переведем вопрос в практическую плоскость: стоит ли рассматривать кандидатов только из таких знаменитых компаний, как McKinsey или Goldman Sachs, как делают многие? Или лучше пойти наперекор интуиции и найти истинных звезд, которые сумели засиять даже в слабых организациях?
Не менее важен и аспект команды: когда люди переходят на новое место коллективом, они работают лучше, чем если бы переходили по одиночке. Кроме того, Борис обнаружил, что начать
И наконец, постарайтесь понять, как впишется новая «звезда» в вашу отрасль с учетом динамики; в организацию с учетом принятой в ней культуры и стратегии; в команду с учетом ее состава. Посмотрите, например, на эффективность работы менеджеров GE, приглашенных на руководящие должности в других компаниях. Все мы знаем, что GE долгое время была фабрикой талантов, в списке Fortune 500 выходцы из нее составляют большинство среди глав представленных компаний97. Всякий раз, когда топ-менеджер из GE уходит, чтобы возглавить другую компанию, рыночная капитализация последней буквально взлетает. Для крупных игроков она увеличивается на миллиард долларов, а порой доходит и до 10 млрд98. Но когда Борис совместно с Эндрю Маклином и Нитином Норья из Гарвардской школы бизнеса проанализировали динамику цен акций этих компаний в последующие три года, результаты получились неоднозначные. Да, во многих случаях новый СЕО повышал ее ценность, но в ряде случаев за появлением нового главы следовало значительное снижение капитализации. В чем же было дело? В совпадении, особенно стратегическом: одни люди хороши для стартапов, другие отлично меняют одну компанию за другой, третьи больше всего приспособлены для управления компанией, деятельность которой носит циклический характер.
Чтобы ваши «звезды» никогда не меркли, забудьте миф о руководителе, который неизменно великолепен всегда и везде, и оцените мобильность кандидата, а также внимательно посмотрите, имеет ли место его стратегическое совпадение с компанией.
Глава 21
Почему мне нравятся люди с нестандартным резюме
Два года назад я написал для блога на HBR.org статью под названием «Почему мне нравятся люди с нестандартным резюме»99. Я утверждал, что времена, когда профессиональные успехи зависели от опыта, знаний и навыков, остались в прошлом и в последние десятилетия мир очень изменился. Во-первых, изменилась ситуация вокруг информации — ее можно получить в любой точке мира, но она быстро устаревает. Во-вторых, сегодня наш мир более изменчив и непредсказуем, чем когда-либо (факторы VUCA, о которых шла речь в главе 19). И наконец, сегодня одна и та же компания может не ограничиваться рамками одной страны и одной области деятельности.
В нашей новой реальности кандидаты, которые охотно отказываются от успеха ради новых начинаний и успешно меняют сферу деятельности, должны иметь преимущество перед теми, кто строил карьеру традиционным способом. Ведь первые уже доказали, что обладают основными качествами, отличающими «звезду» от обычного работника. Как я уже объяснял раньше, к числу этих качеств относятся мобильность, несколько компетенций из области эмоционального интеллекта (гибкость, адаптивность, стойкость, эмпатия, организационная осведомленность и умение управлять отношениями) и потенциал (правильная структура мотивированности плюс любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность). На мой взгляд, существенная смена сферы деятельности говорит о том, что человек стремится учиться новому, преодолевать преграды и расти, располагает ресурсами для того, чтобы освоить новую компанию, сектор, культуру и стратегию.
К моему удивлению, эта запись получила более 300 эмоциональных комментариев и стала самым популярным материалом месяца на HBR. Конечно, я получил несколько сот электронных писем и немало нестандартных резюме на рассмотрение, среди них одно — от действующего министра одной из европейских стран. Я тщательно изучил
Тут я почувствовал себя виноватым — ведь, разумеется, не раз в своей карьере делал выбор в пользу менее проблемного варианта и не отстаивал нестандартных кандидатов с великолепным, между прочим, потенциалом. Вдобавок я бывал чересчур политкорректным консультантом там, где следовало бы быть скорее «провокатором» и храбро идти против воли клиента, предпочитавшего заурядный опыт интересной жизни. Мне жаль, что я так мало нанимал людей, подобных Педро Альгортасу (см. главу 18), который преуспел в Bemberg, притом что, придя на работу в компанию, столкнулся с совершенно новой для него отраслью, обязанностями и регионом. Впрочем, сегодня я стал храбрее. Как и говорилось в моей статье, я уверен, что в области поиска талантов наступает новая эра. В 80-е, когда я только начинал работать хедхантером, мы оценивали в первую очередь эффективность и назубок знали правило: «Об успехах в будущем лучше всего говорят успехи в прошлом». Правило это работало до тех пор, пока требования не стали более динамичными. Тут мы взялись оценивать компетенции, разбирать новые и разнообразные рабочие процессы на составляющие и оценивать кандидатов на соответствие каждой. Сегодня наши приоритеты должны лежать в области оценки потенциала, и люди, построившие успешную и разнообразную карьеру, — прекрасный пул для подбора кандидатов.
Мы никогда не берем в Egon Zehnder консультантов из других компаний по подбору руководящего персонала, потому что придерживаемся нестандартного подхода к делу и стремимся его сохранить; послужные списки у нас очень разные (лично я начинал с управления производством и логистики, а потом занимался управленческим консультированием в McKinsey). Но в том, что касается ценностей, соответствия культуре и потенциала, мы не уступим ни пяди.
По работе и вообще в жизни я встречал множество удивительнейших людей с нестандартными резюме.
Одного моего хорошего друга с севера Европы в годы холодной войны учили на шпиона или специалиста по допросам. Он выучил русский язык. У него не было диплома о школьном образовании, но он попытался поступить в школу бизнеса одного из университетов Лиги плюща и, как ни странно, был принят. Позже он стал председателем и главой одной из лучших в мире компаний по оказанию профессиональных услуг.
Еще один мой друг работал пилотом военно-морского флота Аргентины. Он поступил на работу в McKinsey и там экстерном получил высшее образование в области управления. Один из клиентов компании — производитель напитков — пригласил его к себе на работу, хотя опыта у него не было. Затем его повысили, и теперь он живет в Бразилии и отвечает за весь латиноамериканский сектор группы.
Недавно я имел удовольствие встретиться с человеком, который пять лет назад занял пост руководителя отдела снабжения капитальных проектов в крупной добывающей компании, работающей в ряде стран мира, и располагал ежегодным бюджетом в пятьдесят с лишним миллиардов долларов. Он никогда прежде не работал в снабжении, но наниматель увидел в нем потенциал. Сегодня он возглавляет одно из важнейших и крупнейших международных подразделений компании.
Как говорил легендарный рекламщик и основатель собственного агентства Дэвид Огилви, «когда нанимаешь работника, полезно подключить воображение и отказаться от традиционного взгляда на вещи». Сам он стал копирайтером в 39 лет, а до того успел поработать поваром в гостинице, пожить среди амишей и побывать коммивояжером.