Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию

Исаев Роман Александрович

2.1. Общее описание

Подробное описание алгоритма представлено в виде графической модели (Рис. 2.1). На ней показаны: 13 основных задач (этапов), входы-выходы по задачам и документооборот, автоматизация задач (подписи снизу), комментарии и пояснения в виде сносок, логические операторы («+» означает параллельное выполнение, «Х» означает дальнейшее выполнение только по одной из стрелок или сбор нескольких входящих стрелок).

Задействованы два главных исполнителя.

• Управление процессов (процессный офис) – первые 5 задач по порядку и последняя задача.

•

Процессная рабочая группа – задачи 6–12 по порядку. Рекомендуемый минимальный состав группы: владелец процесса, бизнес-аналитик, системный аналитик, риск-менеджер, отраслевой эксперт по процессу, сотрудники других подразделений (по специфике).

Подразумевается, что процессы в организации уже описаны графически и структурированы, есть как минимум версии 1.0 (as-is). Далее рассмотрим последовательность задач алгоритма оптимизации.

Рис. 2.1. Алгоритм оптимизации бизнес-процессов

Рис. 2.2. Формула оптимизации

2.2. Описание каждого этапа (задачи) алгоритма

1. Расчёт важности и проблемности процессов

Выполняется на основе большого количества факторов по специальным чек-листам, приведённым в источнике [1] и главе 3. Рассчитанные показатели важности и проблемности заносятся в карточку (или паспорт) каждого процесса. Приведём список факторов, определяющих важность процессов:

• процесс имеет высокие объёмы выхода / продажи / выпуск продуктов

• процесс имеет существенное влияние на стратегию развития организации

• процесс имеет высокую частоту выполнения (массовый)

• от работы процесса зависят многие другие процессы и процедуры организации

• в процессе задействовано большое количество подразделений и ИТ-систем организации

• процесс имеет высокую важность в среднем по отрасли (у большинства организаций)

• процесс проверяется надзорными органами или требуется при сертификации

• для процесса очень критичны сроки (время) выполнения

2. Ранжирование процессов по приоритету

Формируется «Матрица ранжирования процессов» (пример в следующей главе), с помощью которой необходимо сортировать и сгруппировать все процессы по двум группам приоритета на оптимизацию: высокий, низкий. Не имеет практического значения расходование времени и ресурсов на оптимизацию процессов с низким уровнем приоритета, т. е. у которых низкая важность и низкая проблемность. Также важно вспомнить правило «20 % правильно приложенных усилий дают 80 % результата».

3. Выбор приоритетного процесса (следующего) для оптимизации

Из группы процессов с высоким уровнем приоритета поочерёдно выбираются необходимые процессы, для которых далее выполняются все следующие

задачи данного алгоритма.

4. Анализ возможности изменения процесса и барьеров

Выполняется на основе большого количества факторов по специальному чек-листу, фрагмент которого приведён в следующей главе. Если чек-лист покажет высокий уровень барьеров (т. е. низкую возможность изменения процесса), тогда оптимизация процесса отменяется (или откладывается) и идёт возврат на задачу № 3.

5. Создание процессной рабочей группы

Рекомендуемый состав рабочей группы (или процессной команды) показан в начале главы. Издаётся приказ о создании рабочей группы. Примеры всех форм документов и нормативных документов, которые необходимы для управления процессами (описание, оптимизация, контроль) содержатся в источнике [1].

6. Выявление и оценка проблемных показателей в процессе

Заполняется чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса до начала его оптимизации. На основе библиотеки типовых показателей KPI выбираются именно такие, которые являются проблемными у выбранного процесса. При наличии возможности необходимо собрать текущие значения показателей до начала оптимизации процесса, чтобы после оптимизации математически (в цифрах) доказать, что процесс улучшился.

Часто руководители ставят бизнес-аналитикам задачи по оптимизации разных процессов, но без детальной формализации. Поэтому необходимо в первую очередь точно локализовать проблемы у процесса, чем не удовлетворены руководители, а также клиенты (внешние или внутренние).

Четыре главных группы показателей у процессов, по которым проводится оптимизация:

• время (длительность и своевременность выполнения, очереди);

• качество, операционные риски и операционная надёжность;

• результативность и эффективность;

• стоимость (расходы, издержки).

7. Анализ причин проблемных показателей и выбор методов оптимизации

Для многих проблемных показателей процессов есть готовые типовые карты анализа причин и карты решений (наборы планов и рекомендаций) в источнике [1]. Они разрабатываются в нотации (графическом формате) Cause and Effect Diagram.

Для каждого проблемного показателя применяются только подходящие ему и ориентированные именно на него методы оптимизации. Например, для расчёта и снижения себестоимости процесса применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), а для расчёта (идентификации) и снижения операционных рисков процесса применяются методы риск-менеджмента.

Схема с отображением 25 самых известных методов анализа и оптимизации процессов приведена на Рис. 2.4, а алгоритмы их реализации в следующей главе.

8. Реализация (проработка) методов анализа и оптимизации процесса

На входе данной задачи: документация и модели выбранного процесса, описания методов оптимизации и инструкции, типовые модели процесса (успешные практики) – источник [5]. Один из лучших и универсальных методов оптимизации процессов – это бенчмаркинг, т. е. применение готовых успешных практик (типовых примеров и решений), которые уже многократно апробированы в других организациях отрасли.