Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем

Сорочан Александр Юрьевич

Глава 2

Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти

Направо пойдешь – коня потеряешь; налево пойдешь – себя потеряешь; прямо пойдешь – и себя, и коня потеряешь.

Русская народная сказка

Изменения могут протекать по одному из двух путей: либо мы будем управлять ими, либо они подчинят нас и будут управлять нами.

Во втором варианте ни о каком развитии не может быть и речи – в лучшем случае вся деятельность организации сведется к непрестанному реагированию на вновь возникающие тренды, конкурентов, ситуации. Пока не иссякнут последние ресурсы и компания не окажется на

грани банкротства.

Другой путь, как Вы понимаете, более предпочтителен. Но тут, как и в любом важном деле, необходимо правильно начать…

«Главное – начать, а там посмотрим»

Любые изменения – неважно, процессов, продуктов или чего-то другого – логично начинать с вопроса: «А зачем нам это надо?»

Удивительно, но больше половины всех проектов по улучшениям стартует без ответа на этот вопрос, а как-то резко и внезапно, как пожарная тревога. Вчера Вы про это ничего не слышали, а сегодня – будьте любезны, действуйте.

В результате получаем следующую, далеко не радужную картину.

? Цели, а соответственно, и результата, который удовлетворит руководство, просто не существует. Не ясно, что и зачем чинить. Критерии успеха или провала не понятны и не зафиксированы. В итоге все проектные менеджеры и команды пытаются угадать, как угодить «большому руководству», чтобы и премию получить, и по голове не настучали. А это невозможно, так как руководство само не в курсе, что нужно делать. В конечном счете все действия сотрудников компании – игра в русскую рулетку с полным барабаном.

Пару лет назад один из российских банков решил создать собственную производственную систему (методологию, инфраструктуру и набор инструментов для непрерывных улучшений процессов), и меня в числе прочих пригласили на собеседование на позицию руководителя подразделения, которое должно было реализовать этот проект. Я прошел три собеседования, на каждом из которых задавал вопрос, для чего это нужно компании. И каждый раз получал разные ответы: мы хотим наладить процессы, нам нужно изменить культуру управления, хотелось бы повысить качество продукции. На финальном собеседовании президент банка полчаса пытался убедить меня, что ему это важно и что «наши клиенты – наше все, для них и делаем». В итоге после моих долгих расспросов и наводящих вопросов он сдался: «Да не хочу я этим заниматься. Этого требуют наши партнеры и Наблюдательный Совет, а зачем – не знаю».

Думаете, это шутка? Нет. И как бы комично ни выглядела ситуация со стороны, но проект запустили, а когда ничего не вышло, «полетели головы». Спустя год проект заморозили. Самое обидное, что люди были наказаны ни за что.

Проблема была не в действиях менеджеров по созданию производственной системы, а в том, что ответ на вопрос: «Что нужно сделать?» – звучал как: «Cами думайте. Это же очевидно».

? Неправильный выбор инструментов из-за неясности цели. Безусловно, для разных целей нужно брать разные инструменты. Если нет цели, то и непонятно, как ее достигать. Каждый инструмент направлен на починку чего-то конкретного: Лин увеличивает скорость процессов, 6 Сигма снижает количество брака и повышает качество, дизайн-мышление позволяет разработать концепт процесса/продукта и т. д. При этом у каждой методологии свои ограничения и недостатки. Сделать все и сразу не получится. В управлении проектами это называется проектным треугольником, где вершинами равных сторон являются основные ресурсные ограничения проекта (см. рис. 1).

Рис. 1. Проектный треугольник

Снижение

стоимости, сроков или повышение качества также выступают и в роли задач в проектах повышения эффективности практически в 90 % случаев.

Треугольник же демонстрирует, что при ограниченных ресурсах, двигаясь к одной из задач, мы на то же расстояние отдаляемся от другой. Попытавшись реализовать все три направления одновременно с одинаковой отдачей, мы остановимся посреди треугольника, так и не достигнув ни одной. Позвольте проиллюстрировать эту ситуацию профессиональным анекдотом-былью из арсенала проектных менеджеров.

Говорят, на окраине Москвы есть автосервис, на дверях которого висит табличка:

Закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени: рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.

Делаем всю работу:

• Быстро

• Дешево

• Качественно

Выберите, пожалуйста, две приоритетные для Вас опции

? И наконец, полная фрустрация персонала. Ведь отсутствие цели не означает отсутствие работы. Все бегут, нанимается множество консультантов, одновременно делаются взаимоисключающие вещи. В общем, работа кипит. Только светлое будущее никак не наступает.

Вам нужны цели? Так вот же они!

Но не все так плохо. В ряде случаев необходимость определиться с ответом на вопрос: «Для чего и зачем» все-таки находит своих последователей. И в этот момент все становится гораздо хуже…

Оказывается, ответ не обязательно находить. Его можно позаимствовать, выдумать или – мое самое любимое! – аргументированно обосновать, почему не нужно ничего менять.

Перед Вами мой персональный топ-лист ответов на вопрос: зачем нам нужны изменения?

1. Первое место и мой фаворит: «Потому что все так делают» или «Это сейчас модно». Действительно, сейчас тема управления изменениями достаточно востребована. Только, как в случае с любым другим проектным подходом, нужно понимать, что каждая ситуация уникальна. Компании, занимающей лидирующие позиции на рынке, нужно немного повысить лояльность потребителей, а фирме, находящейся в глубоком упадке, – радикально улучшить производительность и эффективность труда. И если первой достаточно поднять качество в нескольких ключевых процессах на 10 %, то второй нужно сначала определиться, какие процессы у нее вообще есть, затем поставить по ним КПЭ и сделать еще много работы, прежде чем усиленно проверять все и всех. А что касается моды, то в первую очередь стоит помнить, что Вы работаете на благо компании, а не занимаетесь популяризацией изменений.

Производственная система «Тойоты» началась не с желания внедрить культуру постоянных улучшений (культура очень важна, и без нее работать с изменениями действительно невозможно, но об этом позже), а с задачи снижения себестоимости продукции. Motorola разработала методологию 6 Сигма для снижения уровня брака на производстве, а не потому что руководству компании хотелось создать образ креативной организации.

В общем, больше прагматики, меньше «воздушных замков».

2. «Есть такая методология, замечательная методология, которая решит все наши проблемы одним махом». Автор этой фразы мог почерпнуть идею из книг, услышать о новых подходах на конференции или на прошлом месте работы. Не суть важно, откуда он о ней знает. Главное, что он верит в «волшебную пилюлю», которой нет, и, как говорится, лечит валерьянкой и сердце, и легкие. В результате все в компании, мягко говоря, недовольны руководством, а проблемы только усугубляются, поскольку все ресурсы тратятся на новую «игрушку Генерального».