ORG. Тайная логика организационного устройства компании
Шрифт:
Предшественник Брауна на посту генерального директора, Ричард Хортон, встал у руля компании в 1990 году с обещанием уменьшить количество сотрудников головного офиса в Лондоне. Примерно тогда же Маргарет Тэтчер прекратила участие британского правительства в управлении BP и доли собственности. С организационной точки зрения, добыча нефти не является такой сложной задачей, как, например, охрана порядка в Восточном районе Балтимора или управление службой охраны здоровья детей. Достаточно просто измерить, сколько нефти добывается из земли, за какую стоимость, а также отслеживать спрос. Так что всемогущая мотивация получения прибыли должна быть активно использована, чтобы сырье эффективно добывалось и распространялось, справедливо рассудили в правительстве Тэтчер. [152]
152
Той
Под руководством Хортона BP, теперь уже частная компания, развилась, по словам самого Хортона, в «самую успешную нефтяную компанию мира». Хоть и добиваться этого пришлось увольнением сотрудников. [153] Штат уменьшился почти на 10 %, однако оставшиеся скоро поняли, что работают практически в той же бюрократической компании, но зато количество выполняемой работы увеличилось на 10 %. С другой стороны, BP тратила на зарплаты на 10 % меньше, что хорошо смотрелось в финансовых отчетах.
153
Усилия Хортона по снижению уровня бюрократии в ВР начались с направления сотрудникам письма с предложением «выгодной карьеры». За этим почти сразу же последовали два года сокращений, которые, по словам сотрудников, были выгодны кому угодно, но только не им самим.
Когда Браун стал генеральным директором в 1995 году, у него была возможность начать изменения в компании, в том числе системы управления. Хортон был полон бурного высокомерия. Он однажды заявил репортеру Forbes: «Просто я благословлен моим хорошим мозгом, я узнаю правильный ответ быстрее, чем большинство людей». Однако Браун отличался мягкостью характера, вдумчивостью, аналитическими складом ума. И все же его цели не отличались от хортоновских: облегченная, более эффективная версия BP, которая мотивировала бы менеджеров приносить прибыль для акционеров и для себя. Чтобы достичь этих целей, Браун не собирался ограничиться только увольнениями, чтобы мотивировать оставшихся.
В конце 1990-х годов Браун уверенно исполнял свои обещания. BP перешла от потери почти миллиарда долларов в 1992 году к прибыли в 5 млрд в конце 1997 года. До вступления Хортона на пост генерального директора в BP работало 129 тыс. человек, затем количество сократилось до 53 тыс. Однако компания умудрялась делать больше за меньшие деньги: время, необходимое на разработку глубоководной скважины, было сокращено со 100 дней в 1995 году до 42 дней в 1997 году. Консервативная культура «слепого» следования правилам превратилась в культуру риска и пересечения границ возможного. [154] Усилия Брауна превратили BP из закостеневшего, ржавеющего квазиправительственного динозавра в машину по добыче денег, любимую игрушку инвесторов с Уолл-стрит и объект восторженных исследований в школах бизнеса.
154
См., например, Joel Podolny, John Roberts, and Andris Berzins, British Petroleum: Focus on Learning, Stanford GSB Case Study, S-IB-16A, 1998.
Сам Браун достиг статуса «гуру бизнеса» за свои усилия, рассказав на 19 страницах в эксклюзивном интервью Harvard Business Review о том, как он этого добился. Что, как оказалось, было всего лишь следованием базовым принципам организационной экономики, которым обучают в любой школе бизнеса и которые описаны в предыдущих главах данной книги. В государственной собственности в прошлом BP под руководством Брауна могла не беспокоиться об отчетах и правилах и сосредоточиться на достижении новых измеримых целей в стоимости и доходе. Менеджеры на местах несли ответственность за максимизацию прибыли и вознаграждались согласно индивидуальным достижениям.
Оказалось, что головной офис в качестве основного органа управления компанией был больше не нужен и теперь занимался тем, что способствовал обмену лучшими практиками ведения бизнеса среди подразделений, разбросанных по всему миру от Аляски до Персидского залива. BP была «учащейся» компанией, не сдерживаемой бесполезными слоями центрального управления. Каждый из 90 структурных подразделений отвечал напрямую Брауну и его команде из девяти менеджеров высшего звена. Так выглядела
Дело не только в том, что BP сменила правительственную собственность на частную. Мир вокруг нее тоже изменился. Сеть взаимосвязанных баз данных и веб-страниц помогала менеджерам обмениваться знаниями и информацией и позволяла Брауну и его команде оценивать успехи каждой группы на основе последних наработок в сфере расчета производительности труда. «Сбалансированные оценочные карточки» оценивали разные аспекты работы, от сокращения расходов до статистики травматизма, чтобы обеспечить максимальную прибыль за минимальный рабочий риск. Все можно было измерить и оценить, и награды и наказания выдавались соответственно. Менеджеры не получали указаний, как им действовать, но их действия определенно рассматривались и оценивались.
Однако применение новейших компьютерных технологий и систем мотивации сотрудников не уберегли от компромиссов и не помогли избежать проблем, с которыми пришлось столкнуться BP. Бесплатный сыр огромных прибылей BP обернулся мышеловкой 23 марта 2005 года, когда взрыв на нефтеперерабатывающем заводе в Техас-Сити убил 15 человек и ранил еще 170. До сих пор это считается крупнейшим несчастным случаем на производстве за всю историю США.
BP сформировала комиссию, которую возглавил бывший госсекретарь правительства США Джеймс Бейкер III. Отчет Бейкера, насчитывающий без малого 380 страниц, содержал обвинения высшего руководства корпорации в том, что оно стимулировало неразборчивость в методах, сокращение расходов и игнорирование протоколов безопасности во имя прибыли. BP получила фабрику в Техас-Сити вместе с покупкой компании Amoco в 2000 году. Еще до заключения сделки директор завода описывал состояние предприятия как «катастрофическое». Однако руководству BP потребовалось дополнительное сокращение расходов на 25 %, несмотря на явную необходимость расходов на техническое обслуживание. Менеджмент нефтеперерабатывающего завода подчинился требованиям и едва-едва вписался в выставленный бюджет – от этого зависели его премиальные.
Внутренний отчет BP отмечал в числе прочего крайне слабое внедрение техники безопасности и недостаточные знания сотрудниками базовых протоколов безопасности. Жертвам инцидента были выплачены щедрые компенсации, бюджет помощи семьям погибших и пострадавшим составил 1,6 млрд долл. Однако в компании не было сделано выводов о том, чем могут обернуться пренебрежение безопасностью и халатность на производстве. Новая, улучшенная версия компании BP со своими «сбалансированными оценочными карточками» предпочитала краткий список легкоизмеряемых «вещей», например уровень травматизма, и совершенно не обращала внимание на готовность предприятий предотвращать несчастные случаи в целом и подобные взрывы в частности. было продолжено также запланированное сокращение расходов на 25 % на содержание завода. Как раз в духе новой политики Брауна.
Иногда получаешь что-то даром, например 25-процентное сокращение расходов за счет того, что ты не тупой и не лентяй, но случается такое нечасто. Сегодня очевидно, что, когда Браун возглавил BP, уже началось сокращение расходов на безопасность и увеличение прибыли, несмотря на его утверждения об обратном в интервью Harvard Business Review в 1997 году.
BP и Браун потратили миллиард долларов на улучшение систем безопасности после отчета Бейкера. Несмотря на это, за Техас-Сити последовала огромная утечка в Прудхоу Бэй в 2006 году, возникшая из-за незамененных вовремя ржавых труб, и печально известный взрыв на платформе Deepwater Horizon в 2010 году, приведший к утечке почти 5 млн галлонов нефти в Мексиканский залив. Причина: экономия на системах безопасности, чтобы запустить платформу в соответствии с плотным графиком BP за меньшую стоимость. [155] Компании нужно было меньше менеджеров-«звезд» и больше специалистов по безопасности.
155
За утечкой в Прудо-Бей последовало создание «Академии операций» (Operations Academy, ОА), основанной в рамках программы профессионального образования МТИ и отдела образования в институте Слоуна. Академия стала совместным предприятием ВР и МТИ и была создана «для продвижения в ВР культуры постоянного совершенствования». Изначально эта инициатива была призвана реализовать результаты отчета по катастрофе на нефтеперерабатывающем предприятии в Техасе. См. объявление МТИ о создании академииСм. также Mattathias Schwartz, How Fast Can He Cook a Chicken, обзор двух последних изданий ВР в London Review of Books № 19 (33), 6 октября 2011, с. 25–26 (www.lrb.co.uk/v33/n19/mattathias-schwartz/how-fast-can-he-cook-a-chicken).