ORG. Тайная логика организационного устройства компании
Шрифт:
Офицер полиции, друг отца Питера, поговорил с комиссаром Балтимора Томасом Фрейзером, собиравшимся в отставку. Выборы мэра были уже не за горами, и все фавориты официально заявляли, что управлению полиции необходима смена руководства. Комиссар понимал, что покинет свой пост через несколько месяцев, и не слишком беспокоился о последствиях визита Москоса. Фрейзер разрешил Москосу наблюдать за классом 99–5 во время их обучения в полицейской академии, а затем и за их работой на улицах города.
Однако преемник Фрейзера Рональд Л. Дэниел, которому предстояло пожинать плоды труда Москоса, не был так либерально настроен. [22] Узнав о происходящем, Дэниел вызвал Москоса в свой кабинет, но не отправил его восвояси: вместо этого он предложил Москосу
22
Дэниэл уволился через несколько месяцев, но Москос в своей книге Cop in the Hood (Princeton: Princeton University Press, 2008), на основании которой (помимо его интервью) мы строим значительную часть рассказа о нем, отмечает, что его собственные скрытые мотивы оказались в значительной степени запутанными, когда на место Дэниэла назначили другого человека.
Комиссар Дэниел ничего не знал о сидящем перед ним выпускнике Гарварда и, вероятно, был уверен, что Москос примет предложение, только если не собирается причинять неприятности управлению. Работа полицейского состоит преимущественно из принуждения, порой жестокого, и мягкосердечному гарвардскому профессору с ней ни за что не справиться.
Вести научные наблюдения – это одно, а участвовать в процессе – совсем другое. Критиковать со стороны намного проще, чем изнутри. Полагаем, реакция Москоса на предложение позволила Дэниелу оценить его истинные намерения, понять, встанет ли Москос на сторону товарищей-полицейских или товарищей-аспирантов.
Хотя разговор Москоса с Дэниелом явно был делом необычным, его прием на работу в полицию Балтимора прошел по отработанной схеме отбора людей в любую организацию, с этим сталкиваются все менеджеры: как убедиться, что перед вами именно тот человек, который нужен?
Работа внутри организации – самая трудная: трудно оценить, трудно сформулировать, трудно выполнить. Будь она легкой, мы бы наняли подрядчиков, а рынок, с его магией цен, отлично бы сделал свое дело. Однако внутри организации начальник с трудом следит за тем, что делается, или, что гораздо важнее, за тем, что не делается. Менеджер или руководитель не может быть везде одновременно, и стоит ему скрыться из виду, как все возвращаются к игре в Angry Birds, коридорной болтовне и праздному интернет-серфингу.
Таким образом, перед «архитекторами» компании стоит монументальная проблема: обеспечить выполнение даже тех работ, за которыми никто не следит и не поощряет работников. Проблема проявляется, как вскоре узнал Питер Москос, еще до того, как нас примут в организацию, в момент найма. Организация формулирует задачу, назначает подходящего работника, а затем думает, как заставить его выполнить работу.
Перед управлением полиции Балтимора стоит незавидная задача: очистить город, занимающий первое место практически по всем видам насильственных преступлений (его ласково прозвали «Бандитмор, штат Жмурилэнд», здесь же происходит действие криминальной драмы телеканала HBO «Прослушка»). При том что работать приходится на фоне еще больших социальных проблем, неудач в образовании и экономике, худшей во всей Америке ситуации с наркотиками. Таким образом, Балтимор – наиболее подходящее место для того, чтобы понять, как тяжело заставить сотрудника делать свою работу, а также восхититься чудом хоть какой-то выполненной работы. Чтобы заглянуть в мысли и заботы «офисного планктона», мы рассмотрим особенно грязную работу полицейского ночной смены. Опыт службы Москоса в полиции Балтимора, от приема на работу до назначения на задания, а также контроль и оценка его работы сержантом позволит нам узнать много нового о несовершенных рабочих местах, где большинство из нас проводит свою жизнь. [23]
23
В 2009
Многозадачный офицер полиции
Большинство людей считают, что многозадачность – это симптом информационной эры: смартфоны, электронная почта, котировки акций в режиме реального времени и интернет неодолимо отвлекают внимание настолько, что мы не можем сконцентрироваться на одном деле больше чем на несколько секунд. Тем не менее, когда экономисты говорят о многозадачности, они имеют в виду те виды работ, которые состоят из нескольких занятий, собственно, почти все работы такие. Из самого факта многозадачности вытекает проблема мотива и оценки персонала. Работники, которым платят за эффективность, будут посвящать себя задачам, которые оцениваются, игнорируя остальные. Если то, что можно оценить, – это то, чем управляют, значит, то, чем управляют, – это то, что выполняется. Платите сотрудникам отдела по работе с клиентами за количество обработанных вызовов, а не за проведенное время в офисе, и они будут эффективно управляться со всеми запросами. Расплачивайтесь с водителями снегоочистителей за количество убранного снега, а не за часы работы.
Именно так начали делать в Бостоне в 2009 году и, о чудо! – снег стал убираться эффективнее. К сожалению, производительность клиентского отдела и процесса уборки снега зависит не только от скорости выполнения, но и от качества. Сервисные работники, которым платят за звонки, могут оставить после себя множество разгневанных клиентов, чьи жалобы хоть и были приняты быстро, но с неожиданным равнодушием. Точно так же водители снегоочистителей, мотивированные контрактами с оплатой за объем, могут направить свою энергию и машины на улицы, обильно покрытые снегом и не требующие особых усилий для уборки, игнорируя гололед и прочие аварийные участки, с которыми не так-то легко справиться.
Тем не менее довольно легко придумать способы регулирования качества работы клиентской службы и даже снегоочистителей, скажем, с помощью внезапных рейдов и проверок. Вот почему так много звонков в сервисный отдел начинается с уведомления: «Этот вызов может прослушиваться или записываться для учебных целей и для обеспечения качества обслуживания».
Однако, подобно офицерам полиции, большинство из нас жонглирует значительно большим количеством мячей, чем водители снегоочистителей или представители клиентского отдела. Вот почему так трудно понять, чем именно должны заниматься полицейские по указанию отделения, не говоря уже о том, как мотивировать их этим заниматься.
Предположим, вы хотите платить полицейским за раскрытие преступлений или, еще лучше, за то, чтобы преступления в первую очередь предотвращались. «Стандартные отчеты о преступлениях» ФБР предоставляют полезную систему классификации, с которой можно начать нашу работу. ФБР делит преступления на правонарушения части I и II. Часть I подразделяется на преступления в отношении собственности и насильственные преступления. В каждой из этих подгрупп имеется четыре отдельных класса правонарушений. Нападение с применением физического насилия, изнасилование, убийство и грабеж классифицируются как преступления насильственного характера, в то время как поджог, кража со взломом, похищение имущества и угон транспортных средств классифицируются как преступления против собственности. Взлом подразделяется на еще три подгруппы.
Разделение на более мелкие группы идет и дальше, а мы даже не добрались до двадцати правонарушений в части II. Они варьируются от преступлений, кажущихся безобидными, например бродяжничества и праздношатания, до несущих трагические последствия для тысяч людей. (Многомиллиардное фондовое мошенничество Берни Мэдоффа, которое стоило потерь сбережений тысячам людей и благотворительных организаций, было преступлением части II.)
Если бы вы включили статистику по каждому преступлению из «Стандартных отчетов» в расчет премии полицейского, учитывая каждое из них в сложных расчетах, любой офицер, вероятно, был бы так же немотивирован, как если бы ему вообще не платили за производительность труда. Полицейский был бы больше занят вопросом, как потратить свое время.