Организационное поведение: Практикум
Шрифт:
4. Делегирование.
5. Политика.
6. Цель.
7. Подсистема.
13. Организация.
16. Предприниматель
17. Стратегия.
18. Специализация.
20. Структура.
По вертикали.
1. Сокращение.
2. Конкуренция.
3. Технология. 8. Миссия.
9. Управление.
10. Планирование.
11. Бюджет.
12. Коммуникация.
14. Мотивация.
15. Система.
19. Лидерство.
Глава 11
Формирование поведения индивида (поведенческий маркетинг)
Поведенческий маркетинг (ПМ) представляет собой изучение
Компетенция представляет собой совокупность знаний (уровня образования личности), навыков работы (опыта работы и результатов обучения), а также навыков поведения и общения (умения вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе) персонала.
Овладение компетенцией – это не однократный законченный процесс, напротив, оно требует постоянного обновления имеющихся знаний и навыков и приобретения новых; компетенция имеет свой жизненный цикл.
При управлении поведением индивида используют ряд теоретических подходов, ориентированных на научение поведению и изменение мотивационных установок. Управление поведением – это система мер по формированию принципов и норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. В центре внимания находятся факторы поведения сотрудников, связанные с внешней средой, прошлым опытом сотрудника, последствиями того или иного поведения и их влиянием на эффективность деятельности организации в целом. Управление поведением включает несколько этапов:
• выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации стратегии организации;
• проведение функционального анализа поведения;
• измерение исходной частоты соответствующих поведенческих событий;
• разработку стратегии интервенции, предполагающей упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных.
Предлагаемая для самостоятельной работы ситуация направлена на более глубокую проработку рассмотренных ранее вопросов, формирование практических навыков и умений, необходимых менеджерам.
11.1. Разбор конкретной ситуации «Организация поведения на вьетнамской фабрике „Фост“ в Подмосковье»
Цель.
Отработать навыки изменения установок руководителей и специалистов при внедрении новых условий деятельности организации. Задание.
1. Выявите основную проблему в сфере организации поведения, стоящую перед исполнительным директором фабрики Сувориным Н. П. в сложившихся условиях.
2. Определите, какие изменения в установках новых руководителей фабрики необходимы для реализации поставленной Н. Ваном задачи максимизации прибыли.
3. Укажите причины увольнения главного бухгалтера фабрики Войковой А. А.
4. Спрогнозируйте возможные конфликтные ситуации на фабрике в ближайшем будущем.
Ситуация. [22]
Ситуация развивалась стремительно и не очень приятно для главного бухгалтера фабрики «Фост» Войковой А. А.
После двух месяцев работы в
22
Ситуация составлена по материалам консультационной деятельности авторов. Название фабрики и имена участников событий изменены.
23
В 1999 г. заработная плата руководителей фабрики, включая главного бухгалтера, колебалась от 800 до 1000 долл. в месяц.
После этого разговора Н. Ван вызвал исполнительного директора и порекомендовал ему подобрать нового главного бухгалтера.
В 1993–1995 гг. группа вьетнамцев во главе с Н. Ваном начала реализацию вьетнамских товаров на российском рынке. Дела шли довольно успешно, что позволило создать несколько организаций, в последствии объединенных в холдинг, владельцем которого стал Н. Ван. Созданный Н. Ваном холдинг – многопрофильная организация, занимающаяся различными видами деятельности, в том числе реализацией вьетнамских товаров в РФ. Структура холдинга достаточно централизована, все планы и стратегические решения в области производства и маркетинга принимаются в московском офисе.
Лучше всего на рынках Москвы и Подмосковья продавались супы быстрого приготовления (макаронные изделия), поэтому Н. Ван задумал организовать их производство на месте, сэкономив тем самым на транспортных расходах. В соответствии с этим решением в подмосковном городе Лыткарино была открыта фабрика по производству супов быстрого приготовления – ООО «Фост>.
Потребовалось некоторое время (1,5–2 года) на получение разрешения, поиск помещения, организацию производства и открытие фабрики по выпуску этих супов. Фабрика вошла в состав холдинга.
По замыслу Н. Вана, фабрика должна была заниматься только производством супов, а их количество и номенклатуру определяли бы в Москве. Было налажено массовое производство супов и обеспечен контроль качества выпускаемой продукции.
Спустя некоторое время, в течение которого фабрика работала, но не так эффективно, как хотелось бы Н. Вану, было принято решение о замене команды управленцев.
С этой целью Н. Ван делает заказ московскому кадровому агентству «Александра» на подбор нового состава руководителей. Одновременно с этим Н. Ван заказывает тому же агентству проведение анализа положения дел на фабрике и разработку предложений по повышению эффективности ее деятельности.
В настоящее время владелец фабрики Н. Ван собирается заняться организацией другого производства, передав свои полномочия по руководству фабрикой новому исполнительному директору Суворину Н. П.
В 1997 г. экономическое положение в Подмосковье характеризовалось ростом отдельных видов производства, незначительной инфляцией, увеличением безработицы. Дела на фабрике шли неплохо. После банковского кризиса 1998 г. положение на фабрике несколько ухудшилось, но к началу 1999 г. дела наладились (табл. 11.1).