Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы
Шрифт:
Особенно эта проблема актуальна для коммуникации топ-менеджеров, как правило, отличающихся высокой степенью критичности мышления. Например, автор говорит на семинаре, рассказывая о свободе и принуждении в корпоративном ТМ: "Любого человека можно условно разделить на две части.", — на что кто-нибудь из "топов" немедленно реагирует: "А почему на две? Я считаю, что можно и больше!" Таким образом, критический настрой мышления, желание иметь "свое особое мнение" и склонность к управленческой борьбе удовлетворены, но вот мысль, которая могла бы быть полезна слушателю, не только не понята, но и вообще "пройдена мимо". Таким образом, при решении вопросов коммуникации топ-менеджеров бывает полезно принимать меры против преждевременного включения их "критического аппарата", который способен убедительно "разбомбить" любую
Несколько примеров стандартизации коммуникации
П. М. Керженцев в своей "Борьбе за время" одним из важных источников знаний по научной организации труда называет армию. Если читатель абстрагируется от неэффективности российской армии в ее современном состоянии, он, скорее всего, согласится с разумностью такого подхода. Действительно, в военное дело (в частности, соответствующую "организацию труда") человечество всегда вкладывало лучшие силы и мозги, поэтому там есть что позаимствовать менеджеру. Кстати, один из "отцов" научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых "Двенадцати принципах производительности" в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.
В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Впервые автор обратил на это внимание на одном из своих открытых семинаров. В блоке, связанном с эффективностью коммуникации, один из участников (директор круинговой компании, бывший капитан дальнего плавания) сказал: "А у нас на флоте все, о чем вы говорите, уже давно есть. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате во избежание любых недопониманий" [92] . Заметим, что армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос: "А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?" Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.
92
Этот же руководитель рассказал, что на флоте существует и хронометраж. С его помощью те, кто включается в число стоящих вахту, документально подтверждают, что они достаточно хорошо высыпаются (согласно медицински обоснованным нормам) и, таким образом, в качестве вахтенных не представляют угрозы для судна.
Проиллюстрируем приведенные выше принципы стандартизации коммуникации на готовом примере, который автор обнаружил в виде таблички в кабинете президента одной из ведущих российских консалтинговых компаний (кстати, бывшего военного). Пользуясь его любезностью, воспроизводим здесь этот текст.
1. Основные события (мероприятия, работы, проекты, встречи), в которых участвовали сотрудники департамента.
2. Результаты работы директора департамента за день (что именно сделано самим руководителем).
3. Трудности (вопросы, проблемы) при взаимодействии с другими подразделениями и предложения по их решению.
4. Вопросы, в решении которых требуется вмешательство ГД (дополнительные ресурсы, новые задачи и пр.), и предложения по их решению.
5. Вопросы и предложения к совету директоров, связанные с развитием компании (стратегия, маркетинг, оргструктура, услуги, персонал,
6. Персональный план работы на следующий рабочий день (спланировано по времени не менее 6 часов рабочего дня).
Заметим, что жесткий формат выступления позволяет значительно облегчить его восприятие, поскольку следовать привычной схеме удобнее [93] . Обратим также ваше внимание на число пунктов выступления, которое укладывается в 7 ± 2, что также улучшает восприятие. Наконец, отметим присутствующее в нескольких пунктах "и предложения по их решению". Правило: "Не приходи с проблемой, приходи с вариантами решения" является мощнейшим способом повышения эффективности коммуникации, а также экономии более дорогостоящего времени вышестоящего сотрудника за счет затрат времени нижестоящего (в данном случае в качестве "вышестоящего сотрудника" выступает "субъект" с еще более дорогим временем, чем даже у генерального директора, а именно — коллектив руководителей).
93
В научном мире подобную функцию выполняет известный канон подачи информации: "проблема — как ее решали предшественники — в чем наши способы решения проблемы и их новизна". В порядке повышения личной эффективности с помощью экономии времени на чтении попробуйте "прогнать" через этот канон какие-нибудь широко разрекламированные книжки по менеджменту из области "Новейшая, революционная и т. п. …" Часто от них остается только новизна фантика, в который завернуто старое содержимое.
Предвидя справедливое замечание читателя, подтвердим, что привыкание к жесткому формату выступления требует определенных усилий. Чтобы убедиться в окупаемости этих усилий, просто оцените стоимость одного часа совещания нескольких топ-менеджеров большой и серьезной компании. Вооружившись этими соображениями, анализируем регламент выступлений дальше.
Примечания
а) Порядок доклада руководителей: (перечисляются краткие обозначения департаментов, первым, естественно, идет департамент маркетинга).
б) Время на 1-го докладчика — 5 минут. Все совещание должно заканчиваться до 18:30.
в) В случае своего отсутствия на докладе согласуйте это с генеральным директором (или лицом, его замещающим). В случае задержки по деловым или личным обстоятельствам (т. е. вне плана) обязательно сообщите о задержке.
г) Контролируйте появление любого "не" и "но". Старайтесь избегать слов, создающих условия: "если", "бы"; исключите из словаря "должен", "не хочу", "не могу", "могу". Используйте вместо этого слова "я хочу", "я выбираю", "я решил".
д) Старайтесь выносить на это собрание короткие предложения и избегайте продолжительных дискуссий. Все значимые вопросы, требующие длительного обсуждения, будем выносить на отдельное совещание.
Здесь достойна внимания стандартизация языковых форм выражения. Психологи утверждают, что условные и отрицательные конструкции сложнее воспринимаются. Поэтому изложенные здесь стандарты направлены на максимальное их устранение. Но есть и более серьезные причины именно таких требований к языку. Вот как их описывает сам президент компании.
"В своих поступках я сам (и стараюсь передать это другим) исхожу из предпосылки, что мысль могущественна и созидательна. А так как мысли измеряются словом и проявляются словом, они связаны с речью, с языком. Речь гораздо легче контролировать, нежели мысли. Но мысли можно контролировать через речь. А если мы добьемся успеха в работе со словом, мы сможем контролировать процессы мышления. Изменив мышление, можно изменить жизнь.
В произносимых словах таится огромная сила. Однако мы редко обращаем внимание на то, что говорим и как. Мы не задумываемся над выбором слов. Поэтому для достижения Успеха нам следует выучить язык Успеха. Следует внимательно наблюдать, какой язык мы используем во внутреннем диалоге и в диалоге с другими людьми.