Оригиналы

Грант Адам

В целом Саймонтон отмечает, что самые плодовитые творческие люди не только отличаются наибольшей оригинальностью; важно, что свои наиболее оригинальные произведения они создают именно в наиболее плодотворные свои периоды” [1] . В возрасте 30–35 лет Эдисон изобрел электрическую лампочку, фонограф и угольный микрофон. Но в те же годы он запатентовал еще больше сотни самых разных изобретений – электрическую трафаретную ручку, новый метод консервирования фруктов и технологию применения магнитов для добычи железной руды – и также построил довольно-таки страшную говорящую куклу. Саймонтон объясняет:

1

Это главная причина того, что мужчины явно совершили гораздо больше важных открытий, чем женщины. Исторически сложилось так, что женщинам был закрыт путь ко многим творческим профессиям. Даже тем из них, кому все-таки удалось преодолеть этот барьер, приходилось, как правило, посвящать очень

много времени заботе о детях. В результате мужчины просто успевали сделать гораздо больше, чем женщины, и это повышало их шансы создать нечто оригинальное. Сегодня, когда возможности у мужчин и женщин равны, разрыв в их достижениях должен постепенно исчезнуть, а может быть, женщины даже вырвутся вперед. Берг обнаружил, что женщины в среднем дают более верные креативные прогнозы, чем мужчины; они менее предвзято оценивают новые идеи, а потому реже высказывают ложноотрицательные суждения.

В периоды, когда появляется очень много не слишком значительных работ, рождаются, наряду с ними, и самые значительные произведения: хотя Эдисон зарегистрировал 1093 патента, по-настоящему важные его изобретения можно, наверное, пересчитать по пальцам одной руки¹⁷.

Широко распространено мнение, будто существует зависимость качества от количества: если вы хотите добиться более высокого качества, вам надо сократить количество. Но, похоже, эта “прописная истина” на самом деле неверна. В действительности, если речь идет о генерации идей, именно количество – самая верная дорога к качеству. Стэнфордский профессор Роберт Саттон замечает:

Оригинальные мыслители предлагают немало идей, которые оказываются какими-то странными мутациями, тупиками, изначально обреченными на провал. Однако эта работа не напрасна, потому что одновременно они генерируют еще большее количество пригодных идей – в частности, новаторских¹⁸.

Многим людям не удается добиться оригинальности, потому что они придумывают одну-две идеи, а потом одержимо пытаются довести их до совершенства¹⁹. В компании Upworthy, занимающейся вирусным маркетингом, двум сотрудникам поручили придумать заголовок к видеозаписи, на которой обезьяны по-разному реагируют на награду – им дают кусочек огурца или виноградину. Восемь тысяч человек посмотрели это видео, когда его сопроводили заголовком: “Помните «Планету обезьян»? Это ближе к реальности, чем вы думали”. Однако количество просмотров выросло почти в 59 раз, достигнув почти полумиллиона, когда у видео появился новый заголовок: “Двум обезьянам заплатили несправедливо: смотрите, что было дальше”. Правило Upworthy гласит, что нужно придумать не меньше 25 заголовков, прежде чем найдется самый удачный²⁰. Если ретроспективно отследить творческий процесс от конца к началу, то мы увидим, что настоящие асы иногда выдвигают новаторские идеи уже на ранних стадиях этого процесса. Но у нас, простых смертных, первоначальные идеи, как правило, оказываются самыми банальными: они ближе всего к уже существующей данности – а ведь именно от нее и предстоит уйти²¹. И лишь после того, как мы отсечем самые очевидные варианты, у нас появляется больше свободы для того, чтобы продумать более отдаленные возможности. “Лишь дойдя до отчаяния, начинаешь мыслить нестандартно, – пишет команда Upworthy. – 24 заголовка будут весьма так себе. Зато № 25 окажется настоящим даром богов заголовка и сделает вас легендой”.

Работая над сегвеем, Дин Кеймен знал о том, что в ходе творческого процесса возникают тупиковые варианты. На его счету было больше 440 зарегистрированных патентов, и неудач среди них было не меньше, чем удач. “Нужно поцеловать множество лягушек, прежде чем вы найдете принцессу”, – часто говорил он членам своей команды. Это была его любимая мантра: он требовал от своих инженеров, чтобы они испытывали множество вариантов, потому что это повышало вероятность того, что в конце концов удастся нащупать правильный. Однако сам он остановился на сегвее, так и не рассмотрев других возможностей решения транспортной проблемы. Он как-то выпустил из виду тот факт, что изобретателю приходится постоянно и непрерывно подвергать анализу собственные идеи, чтобы понять, какая из них лягушка, а какая – принцесса.

Лучший способ научиться судить о собственных идеях более здраво – это получить обратную связь. Представьте множество идей на суд публики и следите за тем, какие из них понравятся вашей целевой аудитории, какие из них она примет. Лиз Уинстед, одна из соавторов программы “Ежедневное шоу” (The Daily Show), не один десяток лет продюсировала комедии, однако она до сих пор не знает точно, что именно заставит зрителей смеяться. Она вспоминает, как раньше “отчаянно старалась придумать смешную шутку, без конца переписывала ее, обкатывала на сцене”²². Некоторые из этих шуток, по выражению Лиз, еле слышно шипели, прежде чем тихо умереть; другие вдруг выстреливали. Теперь, с появлением социальных сетей, ей стало гораздо легче получить обратную связь. Придумав новую шутку, она просто постит ее в “Твиттере” или, если шутка немного длиннее, в “Фейсбуке”. Если шутка меньше чем за минуту получает хотя бы 25 ретвитов или много перепостов на “Фейсбуке”, Лиз сохраняет идею. В конце дня она продолжает развивать

только тот материал, который оказался самым популярным у ее аудитории. “«Твиттер» и «Фейсбук» чрезвычайно помогают понять, что именно думают люди”, – говорит Лиз.

Работая над сегвеем, Дин Кеймен не позаботился об обратной связи. Боясь, что кто-нибудь уведет у него идею или что основная концепция слишком быстро станет известна публике, он ввел строжайшие правила секретности. В рабочую зону, где шла работа над моделью сегвея, не допускались даже многие члены его собственной команды; возможность испытать модель была предоставлена лишь избранному кругу потенциальных инвесторов. В процессе строительства сегвея команда Кеймена выдвинула множество идей, но ей недоставало фидбека от будущих покупателей, который помог бы выбрать наиболее верные варианты для окончательной версии модели. Устройство прошло три или четыре итерации, прежде чем хоть один покупатель увидел его [2] . Убежденность в абсолютной правильности нашей идеи – опасное дело, и не только потому, что делает нас уязвимыми для ложноположительных выводов, но и потому, что мы перестаем генерировать всё новые варианты этой идеи и не полностью раскрываем наш творческий потенциал.

2

Урок, который можно отсюда извлечь, вовсе не заключается в том, чтобы прямо спрашивать у самих покупателей, чего они хотят. Вспомним знаменитое высказывание, которое приписывают Генри Форду: “Если бы я спросил своих клиентов, чего они хотят, они бы наверняка ответили: «Более быстроногую лошадь»”. Нет, изобретателям сначала приходится строить новый автомобиль, и лишь потом они смогут выяснить, хотят ли люди его водить. Таким образом, сначала необходимо распознать потенциальную потребность, затем изготовить то, что Эрик Рис, автор книги “Бизнес с нуля” (The Lean Startup), называет продуктом с минимальным функционалом (minimum viable product), испытать различные варианты этого прототипа и собрать отзывы потенциальных потребителей.

Но ведь Кеймен и его команда были не единственными, кто возложил слишком много надежд на успех сегвея. Почему ошиблись такие гуру бизнеса, как Стив Джобс, Джефф Безос и Джон Дорр, также ожидавшие слишком многого от этой машины? Чтобы разобраться в этом, давайте для начала постараемся понять, почему столько телевизионных боссов и обширные тестовые аудитории не разглядели потенциал сериала “Сайнфелд”.

Пленники стереотипов и цеховые предпочтения

Когда авторы сценария “Сайнфелда” впервые показали его топ-менеджерам канала NBC, те совершенно не знали, что им теперь с этим делать. Это было “совершенно непривычно, – говорит Уоррен Литтлфилд, бывший в те годы президентом NBC. – Это не было похоже ни на одну другую телепередачу. Не имело вообще никакого исторического прецедента”.

Когда Джастин Берг проводил свое исследование оценок цирковых номеров, цирковые менеджеры, хотя они и давали более точные прогнозы, чем сами артисты, все равно ошибались – особенно при оценке самых новаторских номеров. Менеджеры слишком стараются избежать риска: они больше думают о возможных потерях в случае неудачной инвестиции, чем о перспективах, которые открывает инвестиция удачная. Поэтом они в целом склонны к ложноотрицательным оценкам. Автор первого отчета о пилотном выпуске “Сайнфелда” считал, что шоу занимает промежуточное положение между “слабым” и “средним”. Он скорее склонялся к средней оценке, но его начальник решил перестраховаться и оценил шоу как слабое.

В индустрии развлечений подобные ложноотрицательные суждения – не редкость²³. Киностудии не раз промахивались с предварительной оценкой будущих хитов проката, таких как “Звездные войны”, “Инопланетянин” или “Криминальное чтиво”. Издатели в свое время отвергли “Хроники Нарнии” и “Дневник Анны Франк”, романы “Унесенные ветром” и “Повелитель мух”, не говоря уже о “Гарри Поттере”, – а между тем к 2015 году одни только книги Дж. К. Роулинг принесли более 25 миллиардов долларов, а их совокупный тираж превысил тираж любой другой книжной серии. Анналы корпораций хранят истории о том, как менеджеры приказывали прекратить разработку продуктов, которые впоследствии стали огромными хитами, будь то светодиодные лампы компании Nichia, автомобиль Pontiac Fiero или электростатический дисплей HP. Корпорация Microsoft едва не похоронила идею игровой приставки Xbox; а компания Xerox уже готова была отказаться от разработки лазерного принтера – это изобретение посчитали в компании слишком дорогим и совершенно непрактичным.

Перед лицом неопределенности мы часто поддаемся первому инстинктивному импульсу – отвергнуть новшество. А уже потом задним числом подбираем причину, по которой необычная концепция непременно должна провалиться²⁴. Когда руководителю показывают новую идею, он сразу начинает оценивать ее. И чтобы минимизировать риск и не сделать неправильную ставку, сравнивает предложенную новую концепцию с теми проектами, которые оказались успешными в прошлом. Отвергнув ^сТарри Поттера”, издатели объяснили свой отказ тем, что для детей эта книга чересчур длинная; когда Брэндон Тартикофф посмотрел пилотный выпуск “Сайнфелда”, он решли, что этот ситком “слишком еврейский” и “слишком нью-йоркский”, чтобы понравиться зрителям по всей стране.