От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии
Шрифт:
Это – одна из самых трудных проблем, с которыми нам, как быстрорастущей компании, пришлось столкнуться. Мы решили разделить компанию на сегменты.
Начав с отдела продаж, со временем сегментация стала стратегией, определившей способ реорганизации компании для продолжения успешной работы. Но по мере того, как компания продолжала расти, мы начали понимать, что сегментация может создать новые рабочие места, сократив круг обязанностей уже работающих сотрудников и дав им возможность полнее сосредоточиться на конкретном участке. В компании Dell сужение полномочий почти всегда означает ускорение роста.
Сегментация может производиться несколькими способами. Мы можем привлечь для работы дополнительного сотрудника и/или разукрупнить отдел, товарную линию или
Когда мы впервые начали применять подобную практику, некоторые сотрудники были в недоумении, и я вполне могу их понять. В традиционном понимании, сужение обязанностей означает понижение в должности, перевод на менее квалифицированную работу. В обычных компаниях ценность сотрудника определяется количеством подчиненных и суммой приносимых им прибылей. В Dell успех – это когда управляемое вами подразделение растет так быстро, что само по себе разделяется на две части. И даже если мы создаем две (а порой и три) новые группы, они нередко вдвое превышают по размерам первоначальное подразделение, каким оно было пару лет назад.
Один из способов преодоления предубеждений сотрудников – планировать организационную структуру на вырост и доводить до всеобщего сведения эти намерения. Это позволяет постоянно производить незначительные организационные коррективы. Изменение структуры не происходит вдруг в определенный день, оно лишь должно быть завершено к конкретной дате.
Своевременное оповещение способствует подъему энтузиазма сотрудников, потому что рост кампании может означать и личный карьерный рост.
Сегментация полностью противоречит обычной деловой практике. Но логика абсолютно верна: мы хотим, чтобы хорошие сотрудники процветали и работали на компанию. Это наилучший из известных нам способов создания новых рабочих мест. Бесполезно надеяться, что ваши сотрудники превратятся вдруг в каких-то суперменов. В подобном случае вы можете сразу настраиваться на неудачу.
Сегментация также способствует воплощению в жизнь нашей стратегии, потому что наглядно демонстрирует имеющиеся недостатки. Мы можем и не подозревать, что в области финансов или маркетинга компания развита недостаточно, пока не начнем задумываться о сегментации, а приступив к ней, обнаружим нехватку людей, способных принять на себя новые обязанности. В качестве системы поддержания равновесия значение сегментации невозможно переоценить.
Но самое лучшее в ней то, что она открывает перед сотрудниками новые перспективы. Когда вновь созданные предприятия начинают работу, внутри организации образуется своего рода вакуум, побуждающий сотрудников расти, чтобы его заполнить. Сегментация дает гарантию, что хорошие работники не превратятся в самодовольных лентяев, а взаимоотношения будут долгими и, надеюсь, плодотворными.
Я дважды «сегментировал» собственную должность. В 1993–1994 годах я начал со всей очевидностью осознавать, что дел стало слишком много и я уже не в состоянии с ними справиться. Однако упускать какие-то возможности ради сохранения за собой полного контроля было просто глупо. И это стало одной из причин, по которой я пригласил Морта Топфера.
Наш тандем представляет собой классический пример «сегментации» руководящей должности: мы пришли к выводу, что ум хорошо, а два лучше. Наши достоинства взаимно дополняют друг друга, поэтому каждый из нас сосредоточен на той области, в которой способен принести наибольшую пользу. Это типичный пример «разделяй и властвуй», для него характерны тесное сотрудничество и совместное принятие решений, усиливающие совместное руководство.
Поскольку компания продолжала расти, нам пришлось еще раз поделиться своими полномочиями. В 1997 году мы повысили в должности Кевина Роллинса, игравшего ключевую роль в нашей административной
Мы не всегда и не во всем согласны друг с другом. Но нас связывает чувство взаимной ответственности и общие задачи. Мы работаем не по принципу «я делаю свою работу, а остальное меня не касается», а сотрудничаем в рамках единой стратегии, стремимся к единым целям.
Меня всегда интересовало, каким образом сотрудники взаимодействуют (или не взаимодействуют) внутри команды. Но сейчас это приобрело особое значение, так как Dell продолжает расти и мы постоянно принимаем новых сотрудников. Как сохранить набранные обороты, чувство ответственности друг за друга, характерное для небольшого коллектива, если компания растет не по дням, а по часам?
И снова приходится придумывать способы, чтобы объединить и направить людей на достижение максимальной пользы для клиентов и акционеров.
Определение общих целей и создание единой для всей компании системы поощрений лучше помогает сотрудникам ощутить себя членом единой команды. У нас на заводе, например, сотрудники работают попарно, то есть вместе получают, выполняют и упаковывают заказ для отправки клиенту. Поощрение также выдается им как единой команде, и это побуждает их обоих к сотрудничеству. Ежечасно на мониторах, расположенных на производственных участках, отражаются текущие показатели, так что каждая команда может следить за тем, насколько хорошо она справляется с поставленными задачами. И чем более эффективна работа, тем больше вознаграждение.
Таким образом, люди понимают, что выгоднее работать вместе, чем по одиночке.
Аналогичный принцип заложен и в 360-градусной оценке производительности. Вместо того, чтобы судить о годовых результатах сотрудника, основываясь на субъективной оценке с точки зрения одного человека (как правило, его прямого руководителя), круговой обзор подразумевает общую оценку всех коллег, с которыми сталкивался по работе данный сотрудник. Это прекрасное средство для определения направлений, в которых ему еще предстоит развиваться дальше. Помимо этого, круговой обзор наводит сотрудников на мысль о важности общих стратегических целей. Это наш способ максимально объективной оценки сотрудников, в значительной степени снижающий влияние межличностных противоречий. В результате мы видим, как сильные члены команды тратят больше времени и усилий на помощь тем, у кого еще что-то не получается, потому что это в их же собственных интересах. Один из методов – открыто поделиться результатами своей 360-градусной оценки друг с другом. Он позволяет совместно работать над слабыми местами и административным командам.
Такой тип командной работы подразумевает особую структуру компании, при которой люди стремятся не путаться друг у друга под ногами, изо всех сил повышать собственные показатели, не вмешиваясь в остальные дела. Наш способ подразумевает личную заинтересованность в результатах работы команды.
Это и есть сотрудничество в самом прямом смысле слова.
Dell – одна из тех компаний, где каждый готов, засучив рукава, включиться в работу. Да, возможно, мы уже превратились в компанию с объемом продаж в 30 млрд. долл., но весь руководящий состав, включая меня, активно участвует в повседневной жизни организации. Именно это помогает нам добиться успеха; нам, как руководителям, недостаточно сидеть на месте, погрузившись в теоретические споры и отчеты. Мы нередко встречаемся с клиентами и бываем на рабочих совещаниях, посвященных выпуску различных товаров, вопросам поставок и технологий, что позволяет нам черпать информацию из первоисточника, использовать производственный опыт и интеллект компании.