От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Делл Майкл

Большинству поставщиков привычнее казалась традиционная стратегия, рассчитанная на производство товаров в больших объемах, то есть крупные поставки комплектующих на огромные склады, где они чаще всего порастали мхом (одновременно теряя в стоимости). По мере необходимости производители компьютеров забирали их со склада. Проблема была в том, что, как правило, запасы расходовались не все и недостаточно быстро, что вело к потерям для обеих сторон.

Ключевым моментом здесь является обеспечение поставщиков всей информацией, необходимой для принятия разумного решения. Многое зависит от открытого обсуждения с ними ваших стратегий и целей. Мы разговаривали со всеми партнерами: «Послушайте, вот что требуется клиентам

и вот что нужно получить от вас. Мы нуждаемся в вашей помощи. Не отправляйте нам товар как раньше, а поставляйте комплектующие каждый день или даже час по мере необходимости. Тем чаще мы будем покупать у вас. А если вы справитесь с этой задачей, то в конечном итоге мы приобретем больше, чем кто-либо еще». Поставщики удивились: «Неужели, если мы будем поставлять вам меньше, но чаще, вы выкупите больше?»

Нечаянно нам удалось наткнуться на совершенно новый способ ведения дел.

В чем преимущества модели «потребность/поставка» вместо «поставка/потребность» для поставщиков? Мы потребляем товар непрерывно и постоянно. Если в среднем взять заказы всех наших клиентов, то получится постоянно повышающийся график роста. На нем не будет резких пиков, когда клиент говорит: «Я хочу купить в пять раз больше компьютеров в конце месяца, чем в начале». И он не допускает «забивания канала», то и дело происходящего при реализации через непрямой канал сбыта, когда производители переполняют свои торговые точки продукцией, сделанной по уже устаревшей технологии, чтобы очистить систему для новой товарной линии или добиться определенного финансового результата по итогам квартала. В нашем случае поставщики имеют дело с более равномерным потреблением и им не приходится раз в месяц останавливать производство, чтобы израсходовать залежавшиеся запасы.

Мы обнаружили, что производителям, помимо получения ценной информации о нашей потребности (разумеется, на основании потребностей клиента), необходимо, чтобы мы продемонстрировали, насколько им выгодно поставлять комплектующие напрямую нам, а не на какой-нибудь промежуточный склад (как принято обычно). Ключ в том, чтобы с самого начала заручиться поддержкой ваших поставщиков. Они должны поверить, что этот способ ведения дел выгоден не только для вас, но обладает преимуществами (с точки зрения логистики и полученной прибыли) и для их компаний. Они должны увидеть реальные выгоды от поставки, основанной не на бизнес-прогнозе, который (несмотря на всю его ненадежность) считается нормой. Только тогда вы сможете начать менять процесс поставки комплектующих в соответствии с нуждами своих клиентов.

Замените лишние запасы информацией

Точное соответствие между поступающими от поставщиков материалами и вашей в них ежедневной потребностью – необходимое условие успеха, поэтому чем ближе ваша связь с поставщиками, тем лучше для вас. Сегодня мы получили доступ к технологии, значительно облегчающей обмен необходимой информацией. Еще пять лет тому назад способов, с помощью которых мы могли делиться с партнерами-поставщиками методологией, просто не существовало, и их появление привело к значительному ускорению вывода товара на рынок.

Мы называем этот принцип «заменой запасов на информацию». Именно так нам удалось сократить свои резервы всего до шести дней. Есть две причины, по которым скорость вывода товара на рынок чрезвычайно важна. Во-первых, это повышает конкурентную выгоду, которая распределяется между покупателем и поставщиком. Во-вторых, если речь идет о выпуске новейших моделей, то либо вы делаете это быстро, либо вообще остаетесь не у дел.

Мы постоянно ищем способы дальнейшего сокращения своих запасов, а также времени и расстояния между производственной линией поставщика и входной дверью нашего клиента. Основываясь на этом принципе, мы недавно приняли решение вообще не притрагиваться к некоторым комплектующим.

Звучит

невероятно, но для нас это – абсолютно логичный шаг.

К примеру, один из наших поставщиков выпускает исключительно хорошие, надежные мониторы, на которых мы, не колеблясь, готовы поставить свой логотип. [17] Мы много работали с этим производителем, чтобы добиться от него не более 1000 дефектов на миллион изделий, а добившись, решили даже не вынимать мониторы из коробок для тестирования. При таком уровне качества действия, требующиеся для массовой проверки – доставка грузовиком от поставщика на наше предприятие, распаковка, подключение, тестирование, вторичная упаковка и пересылка товара конечному потребителю, – рискуют только повредить хороший товар.

17

Согласно существующим в отрасли стандартам, мы можем делать это с такими товарами, как мониторы: ставить на них наше название, хотя они и не сделаны непосредственно Dell. – Прим. авт.

Поэтому мы сказали данному поставщику мониторов: «В этом году мы планируем приобрести у вас порядка 4–5 млн. штук. Почему бы нам просто не забирать их у вас со склада по мере необходимости?» Сначала они пришли в растерянность. В конце концов мы фактически навязали им: «Если вы поможете нам быстрее доставлять товар нашему потребителю, то у нас на складе его вообще не будет». Традиционно это воспринималось отрицательно, поэтому вначале некоторые поставщики решили, что мы спятили. Мы же поручили предприятию, осуществляющему доставку, забирать порядка 10 000 компьютеров в день с наших заводов и аналогичное количество мониторов с предприятия поставщика. Затем ночью, пока мы спим, они берут компьютер и соответствующий тому же заказу монитор и доставляют их клиенту.

Нас не удовлетворяло то, что делали все. Поэтому мы изобрели свой собственный способ и при сотрудничестве с поставщиками получили отличные результаты. Сегодня мы поступаем таким же образом с огромной номенклатурой товаров программного обеспечения и периферийных устройств.

Теперь, когда наши поставщики уже понимают, что и почему мы делаем, наш способ ведения бизнеса значительно упрощает их работу. Наши заказы, как правило, составляют тысячные партии и должны доставляться в один из шести производственных центров: Остин, штат Техас; Нэшвилл, штат Теннесси; Лимерик, Ирландия; Пенанг, Малайзия; Сиамень, Китай и Эльдорадо до Суль, Бразилия.

Поскольку мы выполняем конкретные заказы клиентов и цикл заказа обычно не превышает пяти дней, поставщикам не приходится волноваться о реализации товара. Срок хранения у нас исчисляется днями, а в некоторых случаях – даже часами. Мы постоянно сообщаем о количестве запасов и потребности в их пополнении (с некоторыми поставщиками это происходит ежечасно) и предоставляем точную информацию о количестве необходимой продукции.

Но нас интересует не только повышение наших собственных темпов. Мы двигаемся вниз по цепи поставок и помогаем партнерам-производителям достичь подобных же результатов.

Наращивайте темпы по всей цепи поставок

Если Интернет способствует нашей близости к клиентам, то в не меньшей степени он способен повысить и близость к поставщикам. Идея состоит в том, чтобы связываться с производителями примерно таким же образом, как и с клиентами. Мы используем связь с поставщиками для обмена данными о запасах комплектующих, показателями качества и техническими характеристиками, чтобы дать нашим партнерам непосредственное представление о ситуации на рынке. Мы используем Интернет для сбора информации, в которой мы все нуждаемся и к которой можем получить доступ одновременно в режиме реального времени.