От срочного к важному: система для тех, кто устал бежать на месте

Макклетчи Стив

Старую установку «Все, что можно измерить, можно сделать» приписывают разным авторам и мыслителям. В целом это означает, что если вы находитесь в позиции управления и хотите, чтобы ваши подчиненные что-то сделали, покажите, сколько сделать, проследите за исполнением, поставьте сроки выполнения и потом зафиксируйте, как идет процесс. Другими словами, если вы ясно опишете стандарты, они будут достигнуты. И это работает — до тех пор, пока это что-то (ваше требование, цель) можно измерить. Но другой принцип, высказанный Альбертом Эйнштейном, гласит: «Не все, что может быть подсчитано, имеет значение. Не все, что имеет значение, может быть подсчитано». К этому стоит прислушаться компаниям, когда они собираются что-то проверить или подготовить отчет и выбирают подходящую для этого систему измерений.

Так или иначе, при расстановке приоритетов это означает, что, как только система мер установлена, задание сразу приобретает класс В для всех, кто его выполняет, потому что теперь придется отчитываться, и это повлияет на оценку подчиненного. Если вы поручаете кому-нибудь работу и просите отчет, это повышает приоритет задания.

Когда-то я работал в компании, где у всех было дело важности С — в данном случае еженедельное собрание: я помог ему быстро приобрести важность В. На меня была возложена обязанность вести эти собрания. Начинал я с оглашения повестки дня, которую передавал начальник отдела, а потом озвучивал те задания, которые надо было выполнить в течение недели ради целей проекта. Собрания обязаны были посещать все сотрудники.

Вы закатываете глаза, когда это читаете? Значит, скорее всего, уже бывали на подобных собраниях и все о них знаете. Никто не хочет на них ходить. Часто у подчиненных вдруг возникает «неотложный телефонный звонок», и им приходится пропускать мероприятие, или они находят уйму других отговорок, только бы увильнуть. Многие приходят с опозданием, показывая свое пренебрежение к процессу в пассивно-агрессивном ключе. И хотя мне самому это было не очень интересно, в мои обязанности входило всех туда собрать.

И тут появилась идея.

Однажды я втайне от всех записал точное время прихода каждого на собрание. В тот раз все прошло, как и обычно. А на следующей неделе я начал собрание в 10 часов коротким слайдом, который состоял из имени и времени, во сколько этот человек пришел в прошлый раз. Можете представить себе шок, отразившийся на лицах сидящих. Я выложил слайд ровно в 10 и оставил всего на несколько секунд. Нет, я не пытался никого пристыдить; просто хотел, чтобы мою точку зрения поняли. Конечно, это было лишь 10 утра, и многие — вечно опаздывающие — еще не пришли. Они проскальзывали внутрь, и то, как на них смотрели видевшие слайд, должно быть, было им очень непонятно.

Но слух об этом быстро разошелся по компании, и на следующее собрание все явились вовремя. Большинство пришли даже заранее, и мы были готовы начать ровно в 10:00. Признаюсь, я посмеивался над этим несколько дней. Но самая большая выгода была не в моем хорошем настроении, а в том, что мой начальник отслеживал, как я справляюсь с тем, чтобы привести всех на собрание, — и теперь это было под контролем. Ну, и как дополнительный бонус для всех, собрание теперь длилось всего 20 минут, потому что все были на месте и готовы слушать, а потом быстро возвращались к работе.

Еженедельное собрание имело важность С, было одним из решений проблем, которое никому не нравилось, обязанностью в списке дел. Но когда к нему добавили отчетность посещаемости и времени прибытия, оно немедленно стало делом В, чем-то способным отразиться на аттестации, ежегодном отчете или даже просто в слайде на следующей неделе. Как говорится, все, что можно измерить, можно сделать.

Получается, существуют «подотчетные обязанности» (В) и «обязанности без отчетов» (С). Как мы обсуждали в главе 1, вы обязаны решать эти проблемы, если хотите не отстать от жизни, даже если потом их и не вспомните.

Новый способ расстановки приоритетов:

А = задания для достижения успеха.

В = подотчетные задания для решения проблем.

С = задания для решения проблем.

Получаемые результаты:

А = цели, лидерство, улучшения.

В = эффективное управление обязанностями.

С = управление.

Подумайте о предыдущем примере: какой приоритет в этой новой модели получил бы вынос мусора — А, В или С? Да, подобные задания всегда будут получать С, и без связи с тем, скоро ли подъедет мусоровоз, — потому что, если вы этого не сделаете,

кто угодно, от члена семьи до соседа, может указать на плохой запах из ведра! Решение подобных проблем никогда не заслужит приоритета А в нашем новом подходе, потому что не дает никаких значительных результатов. И оно не будет заданием В, потому что никто не потребует о нем отчета. Оценка вас как личности не зависит от того, вынесли вы мусор или нет. То, что вы это сделали, лишь дает иллюзию продуктивности — самое большое препятствие на пути к настоящей продуктивности. Первый шаг к тому, чтобы стать по-настоящему продуктивным, — понять правильную картину, какое занятие какие результаты дает, и действовать соответственно. И хотя еще не раз придется бежать за мусоровозом, размахивая пакетом, вы хотя бы не будете обманываться, думая, что совершили что-то А-важное.

Всегда помните о втором признаке заданий для достижения успеха: их делать не обязательно. Это те занятия в вашей жизни, которые дают самый значительный и удовлетворительный личный результат; вещи, которые создают вашу индивидуальность. Эти воспоминания, впечатления, чувства, прогресс, рост и улучшение жизни — то, что мы помним и год, и пять лет, и десятилетие, и всю жизнь. А еще есть вещи, о которых мы забываем через пять минут после того, как сделали, но которым так часто присуждаем первую степень важности. Так получается, потому что мы убедили себя, что должны делать эти незначительные вещи регулярно, и можем прожить годы, так и не продвинувшись к настоящим целям.

Этот новый подход требует разграничения. Мы даем заданиям, ведущим к достижению успеха, приоритет А, решениям же проблем — В или С. Мы ставим приоритет, ориентируясь на результат.

Почему расстановка приоритетов так важна

Это, конечно же, необычный взгляд на расстановку приоритетов, потому что здесь мы даем высший приоритет делам, которые вы не обязаны делать, а обязанностям — средний или низкий уровень важности. Вот и еще одно неотъемлемое разногласие между тем, на что мы обязаны тратить время, и тем, на что мы хотим его тратить: это и есть причина важности расстановки приоритетов. Если мы никогда не распознаем вещи, наиболее значительные для нас, и не начнем действовать в их пользу, никогда не доберемся до того, чего действительно хотим.

Вы когда-нибудь составляли список всех заданий для решения перманентных проблем? Вот примерный перечень, составленный участниками моей презентации. Подумайте, сколько часов из двадцати четырех вы тратите на выполнение этих заданий. Учтите, что у кого-то обязанностей в одной сфере может быть больше, чем в другой.

Заметили, чего не хватает в этом списке? Того, чем большинству из нас приходится заниматься как минимум восемь часов в день: работы! Некоторые компоненты, например звонки и электронная почта, присутствуют в списке, но эти вещи существуют и в личной жизни. А как насчет повторяющихся день ото дня рабочих процессов?

Чего же еще не хватает? Того, чему многие уделяют по восемь часов в день (хотя не все такие счастливчики): сна. Спать и работать — наверное, два самых долговременных занятия из всех! А все остальные дела концентрируются в оставшиеся часы.

Посмотрите внимательно на список всех заданий: это вся ваша жизнь, за исключением работы и сна!

Некоторые могут задаться вопросом: почему семья включена в список обязанностей? Но подумайте о людях, у которых уже пожилые родители или зависимые от них члены семьи, нуждающиеся в заботе. Даже если у вас нет похожих обязанностей, все равно приходится время от времени звонить маме или брату со словами: «Привет! Я еще жив! Я тут каждый день решаю проблемы!» Та же ситуация с друзьями. У вас просят помощи, вы тратите время на нуждающихся в вас друзей или знакомых. К таким отношениям иногда прилагается чувство долга — из любви и уважения, дружбы и преданности, честности и взаимовыручки.