Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление
Шрифт:
Рис. 21. Дивизиональная оргструктура
Дивизиональная структура отдела или службы продаж формируется вокруг отдельного вида деятельности (продукта, корпоративного клиента, территории).
Применяется: при наличии большого количества продуктов, крупных корпоративных клиентов или при наличии разных территориальных звеньев продаж.
Плюсы: быстрая реакция на внешние изменение, ориентированность на клиента, быстрое функциональное
Минусы: конкуренция за распределение ресурсов, узкая специализация сотрудников, низкий уровень взаимодействия между подразделениями отдела.
Матричная структура направлена на реализацию проектов по разным направлениям (продуктовым, клиентским), для управления которыми назначаются руководители проектов. Руководство структурными звеньями отдела распределяется между руководителями направлений и функциональным подчинением специалистам.
Рис. 22. Матричная оргструктура
Применяется: на этапе «зрелости» с формализованными бизнес-процессами и необходимостью более эффективного использования ресурсов в высоко конкурентной среде продаж.
Плюсы: оптимальное использование ресурсов, быстрая реакция на изменения внешней среды, развитие сотрудников и управленцев, налаженное взаимодействие всех звеньев отдела, возможность взаимозаменяемости и обмена опытом.
Минусы: двойное подчинение, возможные конфликты и противоречия между сотрудниками разных звеньев, «перетягивание одеяла на себя», проблемы с организацией коммуникационных процессов по всей структуре продаж.
Кроме общих принципов формирования организационной структуры в каждой компании существуют свои особенности и факторы, оказывающие серьезное влияние на структуру отдела продаж, которые нужно обязательно учитывать при проектировании.
Сложность самого продукта (IT-продукт, проектирование зданий и коммуникаций и т. д.) приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области и обеспечивать консультационной поддержкой по продукту (возможно создание группы менеджеров-консультантов).
Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной и низкоквалифицированной работы (можно подчинить менеджерам помощников – сервис-менеджеров – для оформления документов).
Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает распределение клиентов по разным подразделениям (например – сектор региональных продаж (крупные сделки), сектор сетевых продаж (средние заказы), сектор городской розницы (небольшие объемы заказов)).
Корпоративные (VIP)
Влияние на структуру отдела продаж оказывают и каналы сбыта, по которым предполагается осуществлять товародвижение:
• прямой канал обслуживают отделы продаж с разветвленной и сложной структурой;
• партнерский канал может обслужить отдел продаж с небольшой простой структурой (по сегментам клиентов, продуктов или по регионам).
При продвижении нескольких видов товара или услуг возможно создать группу для продвижения наиболее приоритетного вида.
На практике для более эффективного управления отделом и достижения различных целей, стоящих перед ОП, при построении оргструктуры используют комплекс различных способов ее формирования.
Как бы хорошо мы не просчитывали бизнес-проект и «красиво не рисовали» структуру, идеальных решений не бывает, поэтому периодически в процессе работы отдела продаж необходимо возвращаться к оргструктуре для ее корректировки и актуализации (желательно, чтобы этот период длился не менее года).
Функционально управление продажами соединяет в себе фактически «два в одном»:
• функции управления продающим персоналом, в котором взаимодействуют все «векторы управления» СЕТИ ПРОДАЖ:
целеполагание;
планирование;
организация;
мотивация;
контроль.
• функции управления этапами процесса продаж, состоящими из:
П – поиска клиента, подготовки к сделке;
Р – расчета рисков, рентабельности продаж и имеющихся ресурсов;
О – ориентации в клиенте (потребностях, типе) и «ведение» его;
Д – делового общения (встреч, контактов, предложений, договоренностей);
А – аргументации (презентации, отстаивания своих интересов);
Ж – жалоб, рекламаций, возражений и работы с ними;
А – анализа продаж.
В этих функциях заложено много психологических моментов, связанных как с клиентами, так и с продавцами, поэтому простым техническим путем разделить обязанности между сотрудниками отдела продаж не так-то просто. Довольно часто распределение функций в отделе складывается «исторически», далеко от оптимального варианта и плохо поддается структурированию.
Различные функции предполагают наличие разных компетенций и, соответственно, требования к квалификации менеджера. На разных этапах развития компании необходима разная структура, например на «стартовом» этапе менеджеры по продажам обзванивают всех клиентов самостоятельно, ведут переговоры и занимаются оформлением сделок. На этапе «роста» у менеджеров для обзвона и ведения документооборота появляются помощники (сервис-менеджеры). Во многих крупных «зрелых» компаниях эти функции берут на себя сотрудники корпоративного call-центра.