Озарение [Версия без таблиц]
Шрифт:
«Мы продумываем свои действия как баскетбольный матч», — говорит один из актеров театра «Мама», и это очень точная аналогия. Баскетбол — тонкая, стремительная игра, невозможная без мгновенных, спонтанных решений. Но спонтанность возможна только при условии, что игроки проведут долгие часы в изнурительных тренировках, доводя до совершенства броски, обводы, передачи, и, кроме того, распределят роли, которые каждый из них будет исполнять на игровой площадке. Это важнейший урок импровизации, и он является ключом к пониманию загадки учений Millenium Challenge: спонтанность не бессистемна. «Красные» под началом Пола Ван Рипера одержали верх не потому, что были умнее или удачливее «синих». Качество решений, принимаемых в стремительно меняющихся,
Одна из основ импровизации — правило согласия. Нетрудно создать историю (или рассмешить), если персонажи соглашаются со всем, что с ними происходит. Вот что пишет Кит Джонстон, один из создателей театра импровизации:
«Если вы оторветесь от книги и представите себе ситуацию, в которой не хотели бы оказаться сами и в которой не хотели бы видеть любимого человека, значит, вы придумали сюжет фильма или спектакля. Мы не хотим войти в ресторан и получить в лицо кремовым тортом, мы не хотели бы увидеть, как наша бабушка несется к краю обрыва в инвалидной коляске, но мы платим деньги, чтобы стать свидетелями изображения именно таких событий. В жизни большинство из нас отлично умеют подавлять актерство. Все, что нужно сделать преподавателю импровизации — направить это умение в другое русло и открыть одаренных импровизаторов. Плохой импровизатор блокирует действие, часто с большим успехом. Хороший импровизатор развивает свое актерское мастерство».
Вот импровизированный диалог двух актеров в классе Джонстона.
А: У меня проблемы с ногой.
Б: Боюсь, мне ее придется ампутировать.
А: Вы не можете этого сделать, доктор.
Б: Почему?
А: Потому что я к ней сильно привязан.
Б: (теряя терпение) Да бросьте, друг мой.
А: Но, доктор, у меня еще и на руке опухоль.
Оба актера, участвующие в сценке, быстро раздражаются. Они не могут продолжать зарисовку. Актер А пошутил — и довольно остроумно («Я к ней сильно привязан»), — но сама сценка получилась невеселая. Поэтому Джонстон прервал их и указал на проблему. Актер А нарушил правило согласия. Его партнер сделал предложение, а он его отклонил. Он сказал: «Вы не можете этого сделать, доктор».
Итак, актеры начинают все сначала, помня о согласии.
А: А-а-а-а!
Б: В чем дело, друг мой?
А: Моя нога, доктор.
Б: Выглядит очень плохо. Мне ее придется ампутировать.
А: Это та, что вы ампутировали в прошлый раз.
Б: Вы хотите сказать, что у вас болит деревянная нога?
А: Да, доктор.
Б: Знаете, что это значит?
А: Только не жук-древоточец, доктор!
Б: Да, нам придется удалить его, пока он не распространился по всему телу.
(А падает со стула).
Б: Боже! Он заразил мебель!
Это те же самые два человека, с тем же уровнем актерского мастерства, играющие одни и те же роли, и сценку они начали почти точно так же. Однако в первом случае она заканчивается слишком быстро, а во втором возникает возможность для разнообразных поворотов сюжета. Следуя простому правилу, А и Б стали смешными.
«Хорошие импровизаторы похожи на телепатов: все у них кажется заранее оговоренным, — пишет Джонстон. — Это оттого, что они принимают все поступающие предложения — и это то, чего „нормальный“ человек никогда не сделает».
Вот еще пример с репетиции, которую вел Дел Клоуз, один из отцов театра импровизации. Первый актер играет офицера полиции, а второй — грабителя, за которым этот офицер гонится.
Коп (задыхаясь) Мне пятьдесят, и я вон какой полный. Давай остановимся и передохнем минутку, а?
Грабитель: (тоже задыхаясь) Ты меня не схватишь, если мы остановимся?
Коп: Обещаю! Всего несколько секунд — на счет три. Раз, два, три.
Надо
Во время первой командировки в Юго-Восточную Азию Пол Ван Рипер не был в джунглях, а служил советником в штабе и часто слышал вдалеке орудийную канонаду. Он был тогда юным лейтенантом и не участвовал в боях. При звуках канонады ему всегда хотелось включить рацию и узнать у полевых командиров, что происходит. Так он и поступал. Однако спустя несколько недель Ван Рипер понял, что радисты, которые отвечали на его звонки, так же, как и он, понятия не имели, что это за стрельба. Что-то начиналось, говорили они, а что — неясно. И Ван Рипер перестал спрашивать. Во время второй поездки во Вьетнам, когда он слышал стрельбу, он выжидал.
«Я внимательно смотрел на часы, — рассказывает Ван Рипер, — потому что в течение пяти минут не собирался ничего предпринимать. Если бы им понадобилась поддержка, они бы уже кричали о помощи. А если через пять минут все успокаивалось, не было и смысла что-то делать. Надо дать людям возможность разобраться в ситуации, понять, что на самом деле происходит. Вмешательство опасно тем, что вам скажут все что угодно, лишь бы вы отвязались, а если вы примете решение на основании внешних впечатлений, то можете совершить ошибку. К тому же вы всех собьете с толку. Они станут смотреть на вас вместо того, чтобы смотреть по сторонам. Вы помешаете им разобраться в ситуации».
Ван Рипер взял на вооружение этот урок, когда возглавил «красных».
«Первое, что я сказал своим штабным офицерам: вы будете находиться под моим командованием, но не под моим контролем, — рассказывает Ван Рипер, вторя словам Кевина Келли, эксперта по менеджменту. — Я имел в виду, что общее управление и инструкции будут исходить от меня и от старших командиров, но подразделения на местах не должны ждать приказов сверху. Они должны проявлять инициативу, смекалку и продвигаться вперед. Почти ежедневно командующий военно-воздушными силами „красных“ обращался ко мне с разными предложениями о том, как все это выполнить, как использовать общие методы, чтобы подавить силы „синих“ с разных направлений. Но он ни разу не получил от меня конкретных рекомендаций — я только ставил задачи».
После начала боя Ван Риперу не нужны были теории, рассуждения, долгие совещания, объяснения.
«Я сказал нашему штабу, что мы не будем использовать терминологию „синих“. Я не желаю слышать слова наподобие „факторы“, разве что в обычном разговоре. Я не желаю слышать о системной оценке оперативной обстановки. Мы не должны запутываться во всех этих механизированных процессах. Мы должны использовать мудрость, опыт и здравый смысл наших людей».
Такая система управления, разумеется, сопряжена с некоторым риском. Это означает, что Ван Рипер не всегда знал наверняка, как собираются действовать его войска. Это означает, что он должен был испытывать к своим подчиненным огромное доверие. По собственному выражению Ван Рипера, это «беспорядочный» способ принятия решений, но у него есть важное преимущество: разрешив своим людям действовать без согласования с ним, он, можно сказать, применил правило согласия, на котором основана импровизация. А это сделало возможным быстрое познание.